【压缩机网】四、销售人员绩效考核指标体系构建
BSC的运用对企业有一定的要求，特别是企业的战略要非常明确，其针对于企业本身的环境、运营状态和人员素质等各个方面都具备了一定的要求，并非所有的企业都能够很好地适合引进BSC，有些时候由于企业对自己的价值观和思想认识还不是很清楚，盲目地引进了BSC，以期能够在激烈的市场竞争中取得胜出，结果却事与愿违。因此，在A公司引入BSC之前，首先应该充分明确公司的现状和发展环境，分析其引入BSC的动因和可行性，并从中找到A公司应用BSC进行绩效管理时的优势及需要克服的局限性。另外，因为A公司属于销售公司，组织结构比较简单，具有引进BSC的天然条件。
同时，在组织与人员的安排上，企业高层已经认识到推行绩效考核制度的重要性。公司全体员工综合素质比较高，对于BSC的管理方法有所认识，对公司的战略目标也容易理解和接受，沟通较流畅，这些均可以说是BSC管理绩效考核执行的一个利好条件。同时，公司己经就BSC的制定与实施情况进行了一个总体的预算且资金已准备好，其中包括建立和完善公司各项基础配套设施，实现信息化，加强对员工培训的政策支持和教育力度，提高学习技术能力和培训的质量。A公司的人员素质从企业整体来看都比较高，公司的管理者80%以上为本科或以上学历。企业人才整体相对较为年轻，其对于新事物的接纳和学习能力也普遍相对较强，为A公司成功实施具有平衡性的计分卡管理战略以及绩效考核变革战略奠定了内部管理基础。同时，通过访谈，公司对导入BSC工具的意愿度高。预计使用BSC法后，公司更加具有竞争性和团队更具有活力，从而保障了业务的拓展。
4.1 绩效考核指标筛选
4.1.1 指标筛选问卷调查
筛选BSC的指标必须从以下几个维度来进行：①通过查阅文献和同业的指标进行汇整，而后将归纳出来的指标、要素重新建构成可量化的衡量指标；②所选指标与整体战略目标要具有一致性；③所选指标具有可控性；④所选指标可衡量；⑤所选指标能反应业务实际运行的关键控制点；⑥所选指标可低成本获取的易得性；⑦所选指标是可理解；⑧所选指标具有实施的操作性。指标选择的步骤为：①根据四个维度之目标与关键性问题，将整理归纳出来的销售管理衡量指标再简化并分别放入四个维度，作为四个维度衡量之依据。②建构出一般性销售管理平衡计分卡。③采用个案研究来修正与验证本研究之销售员平衡计分卡。
销售是一个复杂的系统工程，包括售前、售中和售后，而且由于工业品销售周期长，会受到诸多因素的干扰和作用。所以本文在对专家学者进行访谈调研的基础上，初步提出运用BSC的绩效评价指标体系，这个体系涵盖工作业绩、相关利益人、内部管理和人员培训成长等方面所构建的指标体系。
本文选用李克特的五级量表，进行问卷调查的方式来对指标进行筛选，把每个具体的指标按照重要程度分为5个级别，根据此设计出问卷。咨询相关的博士、教授、高工、咨询专家和企业高管的意见，对每个指标进行五个等级的评定和选择。由于问卷调查之前充分沟通，本文发出问卷20份，收回20份并且全部有效，100％的回收率。
根据Cronbach's α值可知，本文的问卷指标设计较合理，因其Cronbach's α值均在0.8以上（见表2），同时KMO＞0.7，sig<0.5，见表3。本次针对BSC的共4个因子，以及33个分析项进行验证性因子分析(CFA)分析可知，共4个因子对应的AVE值全部均大于0.5，且CR值全部均高于0.7，意味着本次分析数据具有良好的聚合效度（见表4），所以得出本文问卷收集的有关数据研究性很高。本文所访谈的专家们认定所设计问卷能真实反映实际工作情况，效度很高，具有很强的实际意义。
4.1.2 指标剔除
根据应用德尔菲法得到的结果，绩效指标的相对重要程度由指标得分的均值反映，均值越大，该指标重要程度越高；离散程度由指标得分的标准差反映，标准差越小，该指标的专家意见越集中；协调程度由变异系数反映，变异系数通过指标得分的均值和标准差计算得出，变异系数越小，协调程度越高、离散程度越小、一致性越好。
经过对20位专家打分情况进行数据分析，得到各指标得分平均数，依各指标平均值得分情况可知，C114资金回笼率、C215产品研发提案数、C234退货率、C313日/周/月计划制定与总结的及时性和规范性、C322报表填写规范性要求和C423每日写学习心得等6项得分小于3.4分，说明它们的影响较小，专家建议剔除。剔除后形成新的指标体系（见表5），其中一级指标4个、二级指标9个和三级指标18个。所最终选取18个指标的得分均大于3.4分，专家认为这些指标是影响力较大、可信度高、有代表性，能够作为对A公司进行绩效评价的指标。
4.2 BSC维度的指标体系权重设计
4.2.1 构建层次结构模型
本研究根据研究动机，找出BSC四个维度相关的绩效衡量指标因素，形成评估准则，确定评估准则后以AHP进行指标准则的权重计算，构建本研究对象的BSC模型，以研究各级间的衡量指标的变量。层级结构可以帮助解决复杂多准则与多层级结构问题，其步骤如下：
（1）问题描述
“问题”是整体层级结构的焦点，亦是研究的目标，对于研究问题应加以了解分析，将可能影响要因纳入问题中，并经由专家脑力激荡或文献搜集等方式，汇整出专家学者的意见，列出可能影响问题的因素或替代方案。
（2）评估体系层级架构的建立
层级的构建在AHP中是非常重要的一环，良好的层级架构对于问题解决有关键性的影响，层级的结构是以复杂度递减的方式排列，以上统下，以确保其上层目标必然满足，下一层的元素则用以提供系统结构及功能方面的信息。在进行复杂决策问题时，以层级架构将复杂问题呈现，以进行因素分析的成对比较，根据Saaty建议每一层级准则以不超过七个准则为原则。其层级结构建构的多寡、复杂性与人为分析所需而定。
（3）分析步骤
层次分析法首先将这些问题层次化，形成了一个多层的分析结构模型。之后运用数学方法与定性分析相结合，通过层层排序，最终根据各方案计算出所占的权重，来辅助决策。
（4）AHP的评估尺度（问卷设计与调查）
评估尺度包括5个等级，由同等重要、稍重要、颇重要、极重要及绝对重要等组成，将其用名目尺度量化成1、3、5、7、9的衡量值，还有四项介于五个基本尺度之间的2、4、6、8的衡量值。成对矩阵以A表示，某一层级中共有n个评选准则时，则决策者必须进行n（n-1）/2次的成对比较。
①构造判断矩阵。以A表示目标Ui，Uj、（i，j=1，2，…，n）表示因素。Uij 表示Ui对Uj的相对重要性数值。并由Uij 组成A-U判断矩阵P。
②计算重要性排序。所求特征向量W 经归一化，然后进行几何平均值，计算完之后再归一化，即为各评价因素的重要性排序，也就是权重分配。根据判断矩阵，求出其最大特征根 。公式如下：
③建立计算特征向量与特征值：成对比较矩阵完成后，求取各层要素的权重。依据成对比较矩阵，再使用数值分析中常用的特征值解法，求得比较矩阵之最大特征值与对应之特征向量。
④一致性检验。为确定问卷内容的合适性，应必须就特征矢量进行一致性检验，即计算各层级一致性比率（Consistency Ratio，CR）来衡量比较矩阵的整体一致性，在相同矩阵阶数之下，一致性比率为一致性指标（Consistency Index，CI）与随机指标（Random Index，RI）之比值，即CR=CI/RI，其中 
，当CI＝0，则表示问卷填卷者对决策因素前后判断具完全一致性；若CI＞0.1表前后判断不一致。根据Saaty于1980指出若CR≤0.1时，则表示该对比较矩阵一致性符合可接受范围内。
RI为判断矩阵的平均随机一致性指标，1～9阶的判断矩阵的RI值参见表6。
⑤整体层级权重的计算：获得各层级要素间之权重后，再进行整体层级的权重计算，最后依各替代方案的权重，决定出最适合之方案。
本研究将针对AHP架构的层面与指标进行相对权重的评比，进行各层级及指标的成对比较，利用层级分析程序法分析A公司销售部门的BSC模型。架构中共分为3个层级（目标层、准则层和方案层），分别为BSC四主要维度及18个主要因素进行各层级要素间之成对比，将评估尺度划分从同等重要、稍重要、重要、很重要与极重要，再加上介于二者之间的强度，共分成九个等级，比重分别为1到9，AHP评估尺度代表定义如表7所示。
本研究使用迈实AHP层次分析法软件进行分析，得出各层面的相对重要性程度、各评估准则的优先程度与一致性强弱程度。
4.2.2 群决策权重
在汇总调查问卷的过程中，选取的群决策中专家数据集结的方法为：各专家判断矩阵数值加权算术平均法，计算出每个维度的权重。根据迈实AHP层次分析法软件，20位专家最终打分的权重见表8。
4.3 考核指标计算标准与结果等级划分
如果KPI没有过程控制，制定KPI很容易，但是执行KPI很难。因此，在执行的过程，需要靠上级“死盯”与并给予下级及时指导。事实上，在A公司，给领导的薪水，已经包含了给予下级工作指导的薪水。从另外一个角度来说，指导和考核下级，也是领导分内之事。绩效阶段设计，并结合公司对不同市场给与的刺激增长策略共同推进任务指标业绩。
绩效考核分值以百分为满分，月度考核之后，将各层面评价结果加总，得到本月该员工绩效考核总分，并依据考核结果等级划分标准判断考核结果，优秀到差分为五级，分别由A、B、C、D、E表示，见表9。
（1）A级员工，业绩超出定额的50%，绩效工资按标准的1.5倍进行发放。如果连续6个月考核为A级，可申报加薪晋级；连续12个月绩效为A级，公司根据组织需要优先给予晋升机会；年度绩效为A级，则年度奖金按1.5倍核算；连续3年年度绩效为A的，享受公司分红利，并优先获得股权激励资格，按照公司分红及股权激励的相关制度执行。对于认同公司愿景使命和符合公司发展方向的核心人才由董事会评估吸收为合伙人；
（2）B级员工，业绩超出定额的15%～50%，绩效工资按标准的1.2倍进行奖励。年度绩效为B级，可享受年度奖励标准的1.2倍奖励，并给予更多的系统培训及晋升培养机会。对该等员工应多以目标和情感双驱动，既肯定其长处，又敦促其快速提升，改进不足；
（3）对于C级员工，业绩符合定额的要求，绩效工资按标准的1倍进行奖励，同时应予以更多指导和内部培训，随时督促，提高其业务能力，促进其工作主动性。对该等员工应正面鼓励为主；
（4）对于D级员工，业绩少于定额的5%～10%，绩效工资按标准的0.8倍核计，需要进行恳谈，带领其看到自身不足之处，帮助其建立改进的信心和决心，并予以定期培训辅导，定期上交学习心得。如果连续6个月为D或以下，原则上降级使用。对该等员工应多以能力驱动；
（5）对于E级员工，绩效工资按标准的0.5倍计，连续三次考核为E级，须提出警告，一年内出现三次警告，说明无胜任此份工作的能力，将予以劝退。
等级划分结果让员工对自我工作结果有了直观认识，也是销售部用于晋升制度、奖惩制度重要的参考依据。通过科学的分析，对员工进行公平、公正的评定，人尽其才，推动企业有更好的可持续发展。
五、结论与展望
1、研究结论
本文在相关理论研究的基础上，全面考虑了销售人员的职业特点，最终确定以BSC为基础来设计A公司销售部门的绩效考核指标体系。本研究通过将BSC和KPI等绩效考核理论方法与A公司实际情况相结合，有机地将企业和员工个人目标连接起来，对A公司现有的绩效考核体系进行合理的优化。经过以上的研究分析，综合得出以下几个结论：
（1）本研究打通了战略到战术层面的隔阂，使得考核体系能上下贯通，左右关联。BSC绩效考核法将给该公司带来最大利益，通过将战略目标层层分解到每个销售人员的目标，形成相互关联、相互支持的考核体系，使得公司的长期规划和短期目标都能有效落实。公司业绩是通过所有销售人员共同努力完成的，销售人员绩效驱动着部门绩效，而部门绩效又驱动着公司绩效。BSC的实施需要全体成员参加，每个部门、每个人都有自己的BSC，且都是公司级BSC的分解，每个BSC彼此联系且共生共存。
（2）运用AHP方法，赋予指标权重，使绩效考核更加客观。该体系的目的有二：首先，通过建立科学的绩效考核机制，充分调动员工的积极性性、主动性，让员工都“想干事、能干事、干成事”。其次，通过有效的绩效考核为奖惩机制提供数据和事实依据，从而营造更加公平的工作氛围。该体系建立并实施后，预计将会更好地促进公司内部信息共享，改善跨部门的沟通协作效率，最终提升企业组织能力并促进经营业绩增长。当然，BSC和KPI无法取代管理手段和管理规定，相反BSC和KPI是管理的手段和工具，均是为企业的目标服务。事实上，BSC以战略为中心，以因果联系为纽带进行联结，在实施中不断改进，是一种动态相对平衡的过程。它超越了初始时仅作衡量绩效工具的用途，逐步发展为描述战略、沟通战略、解码战略和执行战略的工具或系统。
（3）构建了基于BSC的绩效考核体系。BSC使公司的管理指标更加清晰，并且评估结果以一种标准化的方式呈现。该体系不仅结合了公司实际情况，而且操作过程简单、高效，帮助企业更好的实现经营管理目标，能够有效解码企业战略，是绩效考核的有效工具之一。它可以对公司的财务业绩、客户满意度、员工能力及一些其它的重要衡量指标进行监控。这不仅有助于A公司自身的绩效体系优化，也为同类单位的绩效管理提供了参考。BSC不仅提供了我们战略思考的维度，在实施的过程中，也是平衡组织协同关系的有效工具，更是所有经营管理行为的因果呈现，而非简单、孤立、静止的进行目标和指标的设计，它是一套战略制定和科学的绩效管理工具。
2、研究展望
本文主要利用A公司现有企业数据、企业案例、实践总结以及高端访谈等展开研究，所涉猎的资源难免受到局限。由于本人的理论水平和实践经验有限，文中有几点不足之处：
（1）BSC未在A公司进行正式检验。具体BSC方法实施的效果如何，怎么证明等。由于时间的限制，未在实践中进行验证。事实上，学术上再严谨的逻辑和推理，并不代表在现实验证中无懈可击。只有经过实践检验的研究，才能够进行推广。因此，接下来几年里，此研究方案不仅将在A公司进行实施，而且会持续跟踪改进和优化。
（2）以A公司销售人员作为研究对象，实施范围较窄，样本过少。未来的研究，将把副总经理、区域经理和区域主管的BSC研究也增加进来，同时将从整个产业的视角入手，对同类型的企业进行BSC推广应用型研究。而且后期不断地完善各指标的考核标准，根据行业平均水平，配合财务部和人力资源部实际数据，并选择相关专家进行确定。另外，目前设计考核的指标过多，导致实施成本可能未来将根据大数据的样本，反推指标的权重以及指标归类是否科学性，同时根据大数据剔除掉不重要的指标。
（3）在考核推进中进行动态调整。基于BSC的评价指标并不是一成不变的，也不是绝对的平衡，而是动态的平衡，而是随着企业环境的变化、企业不同的发展阶段不同和战略进行调整，因此修正其考核体系是一项重要动态工作，也是其得以持续改进的必然路径。因此最好是一年优化一次，使得BSC更加符合企业的实际要求。另外，BSC只是一种工具，在实施过程中，一定要考虑人本的心理因素和社会属性。
主要参考文献<略>
<注：本文连载完！>
作者简介
董鹏(1980—)，男，汉族，陕西西安人，工商管理硕士，主要研究方向：人力资源有绩效考核。
来源：本站原创
【压缩机网】四、销售人员绩效考核指标体系构建
BSC的运用对企业有一定的要求，特别是企业的战略要非常明确，其针对于企业本身的环境、运营状态和人员素质等各个方面都具备了一定的要求，并非所有的企业都能够很好地适合引进BSC，有些时候由于企业对自己的价值观和思想认识还不是很清楚，盲目地引进了BSC，以期能够在激烈的市场竞争中取得胜出，结果却事与愿违。因此，在A公司引入BSC之前，首先应该充分明确公司的现状和发展环境，分析其引入BSC的动因和可行性，并从中找到A公司应用BSC进行绩效管理时的优势及需要克服的局限性。另外，因为A公司属于销售公司，组织结构比较简单，具有引进BSC的天然条件。
同时，在组织与人员的安排上，企业高层已经认识到推行绩效考核制度的重要性。公司全体员工综合素质比较高，对于BSC的管理方法有所认识，对公司的战略目标也容易理解和接受，沟通较流畅，这些均可以说是BSC管理绩效考核执行的一个利好条件。同时，公司己经就BSC的制定与实施情况进行了一个总体的预算且资金已准备好，其中包括建立和完善公司各项基础配套设施，实现信息化，加强对员工培训的政策支持和教育力度，提高学习技术能力和培训的质量。A公司的人员素质从企业整体来看都比较高，公司的管理者80%以上为本科或以上学历。企业人才整体相对较为年轻，其对于新事物的接纳和学习能力也普遍相对较强，为A公司成功实施具有平衡性的计分卡管理战略以及绩效考核变革战略奠定了内部管理基础。同时，通过访谈，公司对导入BSC工具的意愿度高。预计使用BSC法后，公司更加具有竞争性和团队更具有活力，从而保障了业务的拓展。
4.1 绩效考核指标筛选
4.1.1 指标筛选问卷调查
筛选BSC的指标必须从以下几个维度来进行：①通过查阅文献和同业的指标进行汇整，而后将归纳出来的指标、要素重新建构成可量化的衡量指标；②所选指标与整体战略目标要具有一致性；③所选指标具有可控性；④所选指标可衡量；⑤所选指标能反应业务实际运行的关键控制点；⑥所选指标可低成本获取的易得性；⑦所选指标是可理解；⑧所选指标具有实施的操作性。指标选择的步骤为：①根据四个维度之目标与关键性问题，将整理归纳出来的销售管理衡量指标再简化并分别放入四个维度，作为四个维度衡量之依据。②建构出一般性销售管理平衡计分卡。③采用个案研究来修正与验证本研究之销售员平衡计分卡。
销售是一个复杂的系统工程，包括售前、售中和售后，而且由于工业品销售周期长，会受到诸多因素的干扰和作用。所以本文在对专家学者进行访谈调研的基础上，初步提出运用BSC的绩效评价指标体系，这个体系涵盖工作业绩、相关利益人、内部管理和人员培训成长等方面所构建的指标体系。
本文选用李克特的五级量表，进行问卷调查的方式来对指标进行筛选，把每个具体的指标按照重要程度分为5个级别，根据此设计出问卷。咨询相关的博士、教授、高工、咨询专家和企业高管的意见，对每个指标进行五个等级的评定和选择。由于问卷调查之前充分沟通，本文发出问卷20份，收回20份并且全部有效，100％的回收率。
根据Cronbach's α值可知，本文的问卷指标设计较合理，因其Cronbach's α值均在0.8以上（见表2），同时KMO＞0.7，sig<0.5，见表3。本次针对BSC的共4个因子，以及33个分析项进行验证性因子分析(CFA)分析可知，共4个因子对应的AVE值全部均大于0.5，且CR值全部均高于0.7，意味着本次分析数据具有良好的聚合效度（见表4），所以得出本文问卷收集的有关数据研究性很高。本文所访谈的专家们认定所设计问卷能真实反映实际工作情况，效度很高，具有很强的实际意义。
4.1.2 指标剔除
根据应用德尔菲法得到的结果，绩效指标的相对重要程度由指标得分的均值反映，均值越大，该指标重要程度越高；离散程度由指标得分的标准差反映，标准差越小，该指标的专家意见越集中；协调程度由变异系数反映，变异系数通过指标得分的均值和标准差计算得出，变异系数越小，协调程度越高、离散程度越小、一致性越好。
经过对20位专家打分情况进行数据分析，得到各指标得分平均数，依各指标平均值得分情况可知，C114资金回笼率、C215产品研发提案数、C234退货率、C313日/周/月计划制定与总结的及时性和规范性、C322报表填写规范性要求和C423每日写学习心得等6项得分小于3.4分，说明它们的影响较小，专家建议剔除。剔除后形成新的指标体系（见表5），其中一级指标4个、二级指标9个和三级指标18个。所最终选取18个指标的得分均大于3.4分，专家认为这些指标是影响力较大、可信度高、有代表性，能够作为对A公司进行绩效评价的指标。
4.2 BSC维度的指标体系权重设计
4.2.1 构建层次结构模型
本研究根据研究动机，找出BSC四个维度相关的绩效衡量指标因素，形成评估准则，确定评估准则后以AHP进行指标准则的权重计算，构建本研究对象的BSC模型，以研究各级间的衡量指标的变量。层级结构可以帮助解决复杂多准则与多层级结构问题，其步骤如下：
（1）问题描述
“问题”是整体层级结构的焦点，亦是研究的目标，对于研究问题应加以了解分析，将可能影响要因纳入问题中，并经由专家脑力激荡或文献搜集等方式，汇整出专家学者的意见，列出可能影响问题的因素或替代方案。
（2）评估体系层级架构的建立
层级的构建在AHP中是非常重要的一环，良好的层级架构对于问题解决有关键性的影响，层级的结构是以复杂度递减的方式排列，以上统下，以确保其上层目标必然满足，下一层的元素则用以提供系统结构及功能方面的信息。在进行复杂决策问题时，以层级架构将复杂问题呈现，以进行因素分析的成对比较，根据Saaty建议每一层级准则以不超过七个准则为原则。其层级结构建构的多寡、复杂性与人为分析所需而定。
（3）分析步骤
层次分析法首先将这些问题层次化，形成了一个多层的分析结构模型。之后运用数学方法与定性分析相结合，通过层层排序，最终根据各方案计算出所占的权重，来辅助决策。
（4）AHP的评估尺度（问卷设计与调查）
评估尺度包括5个等级，由同等重要、稍重要、颇重要、极重要及绝对重要等组成，将其用名目尺度量化成1、3、5、7、9的衡量值，还有四项介于五个基本尺度之间的2、4、6、8的衡量值。成对矩阵以A表示，某一层级中共有n个评选准则时，则决策者必须进行n（n-1）/2次的成对比较。
①构造判断矩阵。以A表示目标Ui，Uj、（i，j=1，2，…，n）表示因素。Uij 表示Ui对Uj的相对重要性数值。并由Uij 组成A-U判断矩阵P。
②计算重要性排序。所求特征向量W 经归一化，然后进行几何平均值，计算完之后再归一化，即为各评价因素的重要性排序，也就是权重分配。根据判断矩阵，求出其最大特征根 。公式如下：
③建立计算特征向量与特征值：成对比较矩阵完成后，求取各层要素的权重。依据成对比较矩阵，再使用数值分析中常用的特征值解法，求得比较矩阵之最大特征值与对应之特征向量。
④一致性检验。为确定问卷内容的合适性，应必须就特征矢量进行一致性检验，即计算各层级一致性比率（Consistency Ratio，CR）来衡量比较矩阵的整体一致性，在相同矩阵阶数之下，一致性比率为一致性指标（Consistency Index，CI）与随机指标（Random Index，RI）之比值，即CR=CI/RI，其中 ，当CI＝0，则表示问卷填卷者对决策因素前后判断具完全一致性；若CI＞0.1表前后判断不一致。根据Saaty于1980指出若CR≤0.1时，则表示该对比较矩阵一致性符合可接受范围内。
RI为判断矩阵的平均随机一致性指标，1～9阶的判断矩阵的RI值参见表6。
⑤整体层级权重的计算：获得各层级要素间之权重后，再进行整体层级的权重计算，最后依各替代方案的权重，决定出最适合之方案。
本研究将针对AHP架构的层面与指标进行相对权重的评比，进行各层级及指标的成对比较，利用层级分析程序法分析A公司销售部门的BSC模型。架构中共分为3个层级（目标层、准则层和方案层），分别为BSC四主要维度及18个主要因素进行各层级要素间之成对比，将评估尺度划分从同等重要、稍重要、重要、很重要与极重要，再加上介于二者之间的强度，共分成九个等级，比重分别为1到9，AHP评估尺度代表定义如表7所示。
本研究使用迈实AHP层次分析法软件进行分析，得出各层面的相对重要性程度、各评估准则的优先程度与一致性强弱程度。
4.2.2 群决策权重
在汇总调查问卷的过程中，选取的群决策中专家数据集结的方法为：各专家判断矩阵数值加权算术平均法，计算出每个维度的权重。根据迈实AHP层次分析法软件，20位专家最终打分的权重见表8。
4.3 考核指标计算标准与结果等级划分
如果KPI没有过程控制，制定KPI很容易，但是执行KPI很难。因此，在执行的过程，需要靠上级“死盯”与并给予下级及时指导。事实上，在A公司，给领导的薪水，已经包含了给予下级工作指导的薪水。从另外一个角度来说，指导和考核下级，也是领导分内之事。绩效阶段设计，并结合公司对不同市场给与的刺激增长策略共同推进任务指标业绩。
绩效考核分值以百分为满分，月度考核之后，将各层面评价结果加总，得到本月该员工绩效考核总分，并依据考核结果等级划分标准判断考核结果，优秀到差分为五级，分别由A、B、C、D、E表示，见表9。
（1）A级员工，业绩超出定额的50%，绩效工资按标准的1.5倍进行发放。如果连续6个月考核为A级，可申报加薪晋级；连续12个月绩效为A级，公司根据组织需要优先给予晋升机会；年度绩效为A级，则年度奖金按1.5倍核算；连续3年年度绩效为A的，享受公司分红利，并优先获得股权激励资格，按照公司分红及股权激励的相关制度执行。对于认同公司愿景使命和符合公司发展方向的核心人才由董事会评估吸收为合伙人；
（2）B级员工，业绩超出定额的15%～50%，绩效工资按标准的1.2倍进行奖励。年度绩效为B级，可享受年度奖励标准的1.2倍奖励，并给予更多的系统培训及晋升培养机会。对该等员工应多以目标和情感双驱动，既肯定其长处，又敦促其快速提升，改进不足；
（3）对于C级员工，业绩符合定额的要求，绩效工资按标准的1倍进行奖励，同时应予以更多指导和内部培训，随时督促，提高其业务能力，促进其工作主动性。对该等员工应正面鼓励为主；
（4）对于D级员工，业绩少于定额的5%～10%，绩效工资按标准的0.8倍核计，需要进行恳谈，带领其看到自身不足之处，帮助其建立改进的信心和决心，并予以定期培训辅导，定期上交学习心得。如果连续6个月为D或以下，原则上降级使用。对该等员工应多以能力驱动；
（5）对于E级员工，绩效工资按标准的0.5倍计，连续三次考核为E级，须提出警告，一年内出现三次警告，说明无胜任此份工作的能力，将予以劝退。
等级划分结果让员工对自我工作结果有了直观认识，也是销售部用于晋升制度、奖惩制度重要的参考依据。通过科学的分析，对员工进行公平、公正的评定，人尽其才，推动企业有更好的可持续发展。
五、结论与展望
1、研究结论
本文在相关理论研究的基础上，全面考虑了销售人员的职业特点，最终确定以BSC为基础来设计A公司销售部门的绩效考核指标体系。本研究通过将BSC和KPI等绩效考核理论方法与A公司实际情况相结合，有机地将企业和员工个人目标连接起来，对A公司现有的绩效考核体系进行合理的优化。经过以上的研究分析，综合得出以下几个结论：
（1）本研究打通了战略到战术层面的隔阂，使得考核体系能上下贯通，左右关联。BSC绩效考核法将给该公司带来最大利益，通过将战略目标层层分解到每个销售人员的目标，形成相互关联、相互支持的考核体系，使得公司的长期规划和短期目标都能有效落实。公司业绩是通过所有销售人员共同努力完成的，销售人员绩效驱动着部门绩效，而部门绩效又驱动着公司绩效。BSC的实施需要全体成员参加，每个部门、每个人都有自己的BSC，且都是公司级BSC的分解，每个BSC彼此联系且共生共存。
（2）运用AHP方法，赋予指标权重，使绩效考核更加客观。该体系的目的有二：首先，通过建立科学的绩效考核机制，充分调动员工的积极性性、主动性，让员工都“想干事、能干事、干成事”。其次，通过有效的绩效考核为奖惩机制提供数据和事实依据，从而营造更加公平的工作氛围。该体系建立并实施后，预计将会更好地促进公司内部信息共享，改善跨部门的沟通协作效率，最终提升企业组织能力并促进经营业绩增长。当然，BSC和KPI无法取代管理手段和管理规定，相反BSC和KPI是管理的手段和工具，均是为企业的目标服务。事实上，BSC以战略为中心，以因果联系为纽带进行联结，在实施中不断改进，是一种动态相对平衡的过程。它超越了初始时仅作衡量绩效工具的用途，逐步发展为描述战略、沟通战略、解码战略和执行战略的工具或系统。
（3）构建了基于BSC的绩效考核体系。BSC使公司的管理指标更加清晰，并且评估结果以一种标准化的方式呈现。该体系不仅结合了公司实际情况，而且操作过程简单、高效，帮助企业更好的实现经营管理目标，能够有效解码企业战略，是绩效考核的有效工具之一。它可以对公司的财务业绩、客户满意度、员工能力及一些其它的重要衡量指标进行监控。这不仅有助于A公司自身的绩效体系优化，也为同类单位的绩效管理提供了参考。BSC不仅提供了我们战略思考的维度，在实施的过程中，也是平衡组织协同关系的有效工具，更是所有经营管理行为的因果呈现，而非简单、孤立、静止的进行目标和指标的设计，它是一套战略制定和科学的绩效管理工具。
2、研究展望
本文主要利用A公司现有企业数据、企业案例、实践总结以及高端访谈等展开研究，所涉猎的资源难免受到局限。由于本人的理论水平和实践经验有限，文中有几点不足之处：
（1）BSC未在A公司进行正式检验。具体BSC方法实施的效果如何，怎么证明等。由于时间的限制，未在实践中进行验证。事实上，学术上再严谨的逻辑和推理，并不代表在现实验证中无懈可击。只有经过实践检验的研究，才能够进行推广。因此，接下来几年里，此研究方案不仅将在A公司进行实施，而且会持续跟踪改进和优化。
（2）以A公司销售人员作为研究对象，实施范围较窄，样本过少。未来的研究，将把副总经理、区域经理和区域主管的BSC研究也增加进来，同时将从整个产业的视角入手，对同类型的企业进行BSC推广应用型研究。而且后期不断地完善各指标的考核标准，根据行业平均水平，配合财务部和人力资源部实际数据，并选择相关专家进行确定。另外，目前设计考核的指标过多，导致实施成本可能未来将根据大数据的样本，反推指标的权重以及指标归类是否科学性，同时根据大数据剔除掉不重要的指标。
（3）在考核推进中进行动态调整。基于BSC的评价指标并不是一成不变的，也不是绝对的平衡，而是动态的平衡，而是随着企业环境的变化、企业不同的发展阶段不同和战略进行调整，因此修正其考核体系是一项重要动态工作，也是其得以持续改进的必然路径。因此最好是一年优化一次，使得BSC更加符合企业的实际要求。另外，BSC只是一种工具，在实施过程中，一定要考虑人本的心理因素和社会属性。
主要参考文献<略>
<注：本文连载完！>
作者简介
董鹏(1980—)，男，汉族，陕西西安人，工商管理硕士，主要研究方向：人力资源有绩效考核。
来源：本站原创
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