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压缩机制造服务化转型趋势及路径

  【压缩机网】机械制造业服务化是大势所趋,这是压缩机等机械设备制造企业难以回避的转型趋势!服务型制造是制造与服务融合发展的新型制造模式和产业形态,是先进制造业和现代服务业深度融合的重要方向。国家在“十四五规划和2035年远景目标纲要”中提出,发展服务型制造新模式,推动制造业高端化、智能化与绿色化。对于压缩机、机床等装备制造企业,不同品牌产品同质化,产品销售场景交叉叠加,市场增长越来越难,并且客户对服务支持的需求度与依赖度越来越高,全程化、一站式、整合化的销售服务方案成为必然趋势。作为有形产品的设备正在“消失”,被打包进“大产品”之中。客户只要一个结果:品牌、质量、价格、技术、交期等符合采购标准,安享设备平稳运行并达产!因此,客户采购越来越关注“总价值”与“总成本”。设备就是“大产品”的核心,围绕信息技术、供应链金融、物流配送、运维服务等要素,进行价值添加为增值服务,甚至需围绕不同场景打造“大产品”,满足客户多元化需求,为行业场景、品质采购场景、经济型采购场景、功能应用场景、特殊场景等提供“适配服务”。总之,服务型制造强调立足整个企业价值链(供、产、销、运、服等环节),进行服务赋能。

    服务型制造的本质特征

    服务型制造是制造企业为了实现通过企业价值链中各利益相关者的生产性服务或服务性生产来增值工业产品,实现分散化制造资源的整合和价值链成员的核心竞争力的高度协同,达到高效创新的先进制造模式。2020年,工信部等15部门共同印发《关于进一步促进服务型制造发展的指导意见》,引导制造业企业加快发展服务型制造,延伸“制造+服务”产业链,提升“产品+服务”价值链,塑造竞争新优势。

    一、生产系统再造

    服务型制造的本质是制造与服务的融合,重构客户需求导向的新生产模式及安全可控的高效供应链,构建以“产品”为核心的整体解决方案,形成新的供应模式。如此,制造企业不再单独卖设备,而是销售融合产品、技术(信息技术、数字技术、智能技术等)、信息(数据、知识、经验等)、服务(运维、租赁、金融、物流等)于一体的整体解决方案,这是集成多生产要素与服务元素的复杂系统。基于此,制造企业由生产产品变成了“产品制造+服务资源集成”,包括横向集成与纵向集成。

    横向集成立足于内生式产品扩张及生产性服务整合,如企业从单一产品线到打造多产品线矩阵,形成全系化产品矩阵,同时融合各类生产性服务,可以应对各种类型客户需求。如沈阳某机器人公司成功研制了工业机器人、协作机器人、移动机器人、特种机器人、服务机器人五大系列百类产品,面向智能工厂、智能装备、智能物流等应用场景形成10大产业方向,打造数字化物联新模式。通过整合创新、金融、产业、教育等多方面资源,打造平台型企业,形成横向网格式集成服务。该司工业机器人已成功应用于国民经济重点领域,移动机器人打破国际垄断,特种机器人满足高端重点领域需求,服务机器人销往全球,全速助力制造企业高质量发展。

    纵向集成立足于优势产品线,向产业链上下游进行业务延伸,形成具有稳定、安全、可靠的业务服务能力。如江苏某公司,从“单一线缆制造”到“设计—供货—施工—运营服务”的角色转变。某特变电工变压器集团公司以拓展预防性检修、智能故障诊断、智能运维服务业务为导向,为客户提升系统集成和一站式解决方案的服务能力,变压器单厂产能超过1.2亿KVA,居世界首位。

    二、重构赢利模式

    诺贝尔经济学奖得主克里斯托弗-皮萨里德斯认为,“中国制造业利润较低,随着技术不断发展,以及服务型行业和服务型经济的发展,利润率终将提高”。当然,竞争激烈是制造企业利润率较低的主因,但未来通过发展服务性行业、服务性经济定能提高利润率。针对中国198家装备制造企业的调查显示,78%的企业服务收入占总营业收入比重不足10%,只有6%的企业服务收入占总营收比超过20%;就净利润而言,81%的企业服务净利润贡献率不足10%,其余企业的服务净利润贡献率基本在10%-20%之间。2020年5月,IFS公布了“第一版IDC服务化调研结果”:那些正在使用服务化策略的客户企业具有的显著进步,如:服务收入占总收入的比例平均比同行高出三分之一;年增长率超过5%的可能性增加5倍;由于数字化转型,赢利能力提高的可能性要大增。

    服务型制造使企业从以“生产为中心”到以“客户需求为中心”的模式转换,是增加服务收入并提升利润空间的赢利模式创新。作为新型制造模式与产业形态,决定制造企业赢利模式及产品在新服务形态下的利润贡献会发生改变。显然,生产性服务与产品融合是增值品牌的有效因素,品牌溢价效应明显,有利于提升赢利能力及赢利规模。沈鼓集团通过搭建高端装备及关键配套原始制造厂商智慧服务平台,为客户提供全生命周期服务和终身价值管理的服务型制造盈利模式,实现服务型制造收入占集团总收入的40%。如福建某环卫装备股份有限公司采取了服务化转型,无人驾驶扫地车、氢燃料电池路面养护车、大件物料破碎车等全新装备颇受市场欢迎。服务型制造转型是该环卫公司逆势增长的主因,2020年环卫服务收入超30亿元,占主营业务收入的比重达56%,净利润同比增长63.71%,首次超过装备制造。

    三、全生命周期服务

    全生命周期管理是基于产品全生命周期管理(PLM)和服务全生命周期管理(SLM)的服务型制造发展的新理念、新方向。2020年7月,国家发布的《关于进一步促进服务型制造发展的指导意见》及2016年7月出台的《发展服务型制造专项行动指南》中指出,引导制造企业实施产品全生命周期管理。鼓励制造企业以客户为中心,完善全生命周期管理(LM)专业化服务体系,不仅符合制造业服务与制造融合的总体趋势,也紧扣制造企业“基于产品的服务延伸”和“基于制造的服务整合”脉搏。推行全生命周期管理的目标有两个:一是实现产品与服务整合,从产品售卖向产品服务系统交付转变;二是促进产品生命周期管理与服务生命周期管理的无缝衔接与有机融合。产品生命周期与服务生命周期之间的交互对接有四种方式:服务生命周期依赖于产品生命周期;产品生命周期依赖于服务生命周期;服务生命周期与产品生命周期同步;服务生命周期与产品生命周期融为一体。目前,正处于第三种方式向第四种方式过渡阶段。

    服务型制造立足于全价值生命周期,包括产品、服务、客户三方面的全生命周期管理。如福田商用车将服务业务作为经营价值链的重要一环,提升到为企业战略保驾护航的战略高度。通过全周期、全过程、全受控三大手段,不断改善服务,为客户创造价值。再如,美亚光电公司拥有集研发、生产、营销、售后服务于一体的智能制造产业园,秉持“追求品质、服务客户”的核心价值观,依托信息化与工业化的两化融合,对产品制造过程中涉及的物料、人员、质量、工艺、设备等进行全生命周期管理,为客户提供优质的的产品及服务。江苏恒信诺金科技股份有限公司利用自行研发与生产制造的节能设备—双源热废热梯级利用热水机组,对高校浴室以合同能源管理模式开展节能改造,采取服务型制造,以全生命周期管理模式开展节能改造,并提供全过程运营服务。江苏万成钢构科技有限公司钢便桥业务处于行业领先地位,为业主提供从项目立项到设计、安装、使用以及拆除的全生命周期管理服务。

    服务型制造转型驱动力

    服务型制造转型的核心驱动力有三个:客户价值、新技术发展及供应链竞争,最终归结为供应链的安全、敏捷与可控。一切行业竞争皆为供应链竞争,正因如此,固链、补链、强链才成为企业经营的最强音。单纯的工业设备难以固化客户供求关系及产业链关系,而通过“制造+服务”融合下的深度服务模式则可以有效链接客户。

    一、客户价值驱动

    工业装备企业参与市场竞争可分为三个阶段:一是以企业自身为中心,向市场输出产品;二是以竞争对手为锚点,以竞争对手为标杆,紧盯竞争对手,对照着输出价值;三是以客户为中心,以客户的真实价值需求为本,向客户输出价值。服务型制造的核心是什么?强制造、增服务、创价值,突出客户价值这一核心。

    服务型制造是产业分工和信息技术变革的进化产物,契合了“以客户为中心”理念。在不确定性增强以及客户需求的多元化的情势下,需要制造企业立足客户价值,寻找最贴近客户真实需求的行业场景及应用场景,客户价值存在于场景之中。场景细分成为工业装备企业必须做出的一个选择,其本质是市场细分。然而,不同细分市场需求个性化,即客户需求精准化趋势。制造企业以标准产品打天下的愿望逐渐被市场刺破,需要采取基于客户个性化需求的解决方案。中国铁建重工集团股份有限公司秉持“一切以客户与市场为中心”的经营理念,实施服务型制造客户价值链战略,打破国外技术封锁与市场垄断,推动大型地下工程装备国产化。通过打造高端定制化装备,满足客户个性化需求,成为国家级“服务型制造示范企业”。

    二、数智技术驱动

    制造业正在向网络化、自动化、数字化和智能化的新型制造方向升级!单纯依赖制造业本身的创新能力已难以完成服务型制造转型升级目标,需要将云计算、大数据、物联网、人工智能等新兴技术融入制造过程,才能实现制造业高效化、高端化和服务化。在全球数字化、智能化的大背景下,德曼压缩机布局数字化科技研发,致力于向广大客户提供多元化智能管控系统,以全新的立体式的研究体系,不断推动着空压机在数字化领域高速发展。同时,德曼率先落地前瞻性创新成果,将国货空压机品牌以独有的数字驱动力形式推广至全球,为客户带去数字化时代下压缩空气系统的巨大价值。通过数字连接和“德曼云”远程智慧管理系统,5G+AR可视化远程运维服务,为客户提供售后保障。再如,钢铁行业是典型的离散制造业,呈现多品种,小批量的特点,客户个性化需求较高,生产过程灵活多变。因此,系统间集成难度大,集成接口设计复杂成为企业普遍的痛点。为此,济源钢铁紧跟制造业服务化转型趋势,与用友携手,打造了主数据管理、废钢智能判定、安环管理、IoT平台建设、采购管理、资金管理等数智化应用,并紧跟制造业服务化转型趋势。

    三、供应链效率驱动

    服务型制造对制造企业的研发设计、生产制造、销售物流、运维服务、产品回收、再制造等生产经营管理环节产生重要影响,需要协同并进,提升整体运营效率,这最终体现为供应链效率。如三一重装公司建设的SCM供应链管理平台,实现跨业务模块的流程优化、多信息化平台的高效集成应用,使销售预测准确性提高8%-10%、订单交期缩短5%-8%、存货周转率下降10%-15%。洽洽食品依托供应链信息服务平台,实现以客户为中心,需求和订单拉动的柔性供应链。通过打造从原料到产品的全产业链,实现了产业链上下游敏捷协同,整体运营效率提升30%,营收增加40%,库存降低25%,物流成本降低300万元/年,物流装卸效率提高2倍。

    运营效率的提升,需要制造企业借助生产性服务平台赋能,如数字化转型服务商、信息增值服务商、协同网络制造服务商、研发创新服务商等。合肥荣事达公司主营智能家居领域双创设计,拥有5000平方米设施先进、配置齐全的国家级工业设计创新平台,面向“双创”示范基地的96户中小微企业提供平台服务,可有效提升客户企业自主创新和核心竞争力。联宝科技通过建立制造和研发协同优化平台,实现新品开发周期缩短30%,新品管理效率提高20%,新品生产成本降低8%,并为公司带来6500万元/年的收益。

    服务型制造的转型路径

    从全球范围来看,制造业务与服务业务之间的边界变得越来越模糊。欧美主要国家50%的制造企业实现了实物产品与无形服务的结合,世界500强制造企业的服务化率普遍达到70%,而中国服务型制造业进程较慢,具备服务型制造能力的企业仅占2.2%。中国服务型制造进入了加速发展期,出现了系统解决方案、个性化定制服务、在线支持服务等新模式,但更多的制造企业应快速补齐短板并实质性跟进。

    一、全链化转型

    服务型制造转型全产业链化,通过产业链聚合,向产业链上游、下游进行价值性延伸,整合产业链上关键性价值节点资源,实现固链、补链、强链,推动生产经营重心从制造环节向服务环节转变。只有产业链上游安全、可控、可整合,才能保证制造企业的资源能力,拥有服务自身生产制造、营销、服务等环节的能量与动力,并拥有掌控或进军下游业务领域的资本的能力。杭州制氧机集团股份有限公司作为国内空分设备龙头企业,不再局限于提供单一的空分设备,转变为提供多元化的工业气体服务,打造基于全产业链经营的服务型制造模式,涵盖设备制造、工程总承包、工业气体服务等,实现了由生产型制造向服务型制造的转型。通过服务型制造的转型升级,形成了设备制造、工程总承包、工业气体服务相互促进、相互补充的全产业链经营格局,实现了从单纯的设备制造向“设备+服务”的服务型制造的战略转型。

    基于产业链的数字化转型是必经之路,可称为“链式数字化转型”。产业链关键企业或产业集群内关键企业,通过打造数字化产业链供应链或覆盖产业链供应链的数字化平台,对接产业链供应链上、下游企业进入数字化平台,带动链上企业进行数字化转型。如中联重科,在推进“装备制造+互联网”转型升级同时,以其转型升级的成果及前沿技术积极赋能上下游企业。目前,中联重科已经推出了智慧商砼、中联重科-智租、中联e管家等多个数字化服务平台及产品,转型为服务型制造企业,与客户共同实现高质量发展。混凝土行业物流全链条全场景数字化服务平台——“智慧砼运”,可连接搅拌车、车、原材料车等混凝土物流车辆,具备数据分析、智能调度、车况管理、安全监测、票据识别、异常预警等多项功能,并可以同时在电脑端、小程序及APP端和大屏登录,支持多角色使用。通过一混凝土行业数字化产品,实现了平台商城、承运商、司机、客户全链条数据互联互通,提高了全链条的用户体验,为客户创造了更大价值。

    二、模式化转型

    《中国制造2025》中明确提出,积极发展服务型制造和生产性服务业,要求加快制造与服务的协同发展,推动商业模式创新和业态创新,实现服务的价值化、专业化、协同化、智能化、高端化。商业模式体现了基于赢利目的的价值设计、创造与交付方式的商业逻辑。服务型制造从商业模式创新角度来说,可能是局部创新,也可能是颠覆性重构。但是,有一点很重要,价值交付环节必须彰显“大服务”特点,产品只是“大服务”的有形元素之一。

    未来工业品营销呈现出一个趋势,由产品系统转变为系统中的系统(SystemofSystems),制造商提供的“产品”,未来不只是产品本身,而是系统的集合,提供综合、系统、全面的增值服务。价值交付要关注三大要素:交付模式、交付价格与客户付费方式。对于交付模式,如何嵌入客户价值链环节,或客户接入制造企业平台,以及独立共建的项目运营组织,乃至外包服务,如总集成总承包,除为客户提供核心产品之外,还要整合与集成外部资源,向产业上下游延伸,根据客户需求提供系统解决方案。一般应用于大型基础设施和电力工程建设。如江苏永鼎股份有限公司,从“单一线缆制造”到“设计—供货—施工—运营服务”一体化的系统集成服务商转变。另外,定制模式也是典型,如个性化定制、批量定制与大规模定制。通过借助模块化技术、柔性生产线、快速成型、敏捷制造、CAD、CAPP等现代先进制造技术,为客户快速提供质优个性的定制化产品,快速响应客户的个性化需求,实现客户满意度最大化。海尔凭借工业互联网平台COSMOPlat,形成了以客户需求为主导的“大规模定制”生产模式,实现了用户在交互、定制、设计、采购、生产、物流、服务等环节的全流程参与。在整个过程中,消费者既是客户,也是设计者、生产者,做到了真正的“产消合一”。

    交付价格与客户付费方式出现很多“按需付费”或“按价值付费”的模式,客户不再通过重资产投资或者制造企业服务,或者通过资产买入占有方式获得工业装备,转向效能交付而非产品销售。产品数字化和实时可控使得产品购买不再是唯一的商业模式,产品租赁或基于绩效的服务购买成为合作的开始,而不是结束。企业与用户的关系也从从一次购买变成长期服务。如凯撒空压机,客户只需购买其压缩空气服务包,凯撒提供安装和维护所有的设备、部件以及优化系统。又如索尼克林(soniclean)为客户提供清洁设备的租赁、样品功能服务、客户大修期间的无偿借用,以及按结果付款的清洁合同,用户只需要为清洁的结果付费,中间不再需要够买任何产品。

    三、系统化转型

    服务转制造转的本质是基于制造的系统性服务创新,以前瞻的视野和处变不惊的战略定力,通过系统的顶层设计、明晰的思路理念和完备的治理体系。系统性顶层设计以总体架构设计、总体规划、目标愿景,以制造为核心基础,研发、采购、生产、营销、服务、物流等多环节协同发力,搭建起统一的支撑平台架构与价值体系。服务型制造生态化是一个很重要的态势,这立足于构建外部生态体系。

    2016年7月,我国颁布《发展服务型制造专项行动指南》后,重新定义了工业产品生产过程、价值创造过程及主体交互过程,“制造+服务”新生态系统加速形成:第一,创新理念,由单一以生产、产品、技术为中心向以服务、客户、数据为中心转变;第二,创新环境,由单一关注企业环境改善向营造产业跨界协同环境转变;第三,创新载体,由单一企业自身循环向跨领域多主体网络发展转变;第四,创新模式,由单一技术创新项目实施向技术创新与商业模式创新相结合转变;第五,创新组织,由单一产品批量生产向定制化规模生产和服务型生产转变;第六,创新活动,由单一技术和产品攻关向全要素汇聚技术链、产业链、价值链转变。

    渤海石油装备制造有限公司将“制造+服务”作为企业转型升级的重要方向,通过狠抓顶层设计引领、市场开拓拉动、科技研发支撑和体系建设保障,满足了客户需求,增加了服务收入,强化了重点业务发展。通过制定《输送装备开展“制造+服务”工作方案》,加大了不同区域、多个维度掌握产品及服务需求信息的力度,并组织各级技术人员深入现场,针对客户的“盲点、痛点”开展服务项目,明确研发方向;不断完善以项目为抓手,以所属单位为责任主体、项目分级管理的基本工作体制、管理办法和绩效考核办法,实现了输送、钻采、炼化装备“制造+服务”业务的全覆盖;通过向客户提供整体解决方案、在线监测、再制造、运维、租赁、计价以及便利施工等系列服务,进一步带动产品提档、产业升级以及人力资源的合理匹配。通过系统转型,渤海装备的生产效率显著提升,订单履约率、重点项目保供率做到了“两个100%”。

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