【压缩机网】很多压缩机企业致力于追求打造业务闭环，多业务线齐头并进，尽可能宽泛地覆盖各圈层，结果“样样求，样样松”！还有部分压缩机企业始于一条业务线，不断进行场景延伸，力图实现全场景覆盖，结果是“西瓜”没捡到，“芝麻”也丢了。如今，压缩机客户服务进入精业时代——不追求业务线多，但追求业务线简单与精专，寻找最擅长的业务领域并锋利击穿市场。这就涉及到两个商业逻辑：第一，服务定义场景；第二，场景定义服务。企业该怎样选择？笔者认为，第二种逻辑更可靠，因为客户服务首先要找到其痛点、难点与堵点，并围绕其设计与构建场景！不过，这就需要压缩机企业深度且精确地进行场景画像，把场景具象化，其本质是选择服务对象（客户）的过程！客户服务永远都不是讨好所有人，选择性销售服务，精准服务客户，才更容易捕获客户的心！这需要压缩机企业一开始就把事情做对，从场景定位到服务定位，乃至客户定位，尽量一步到位，不可以反复摇摆或轻易做“加减法”，努力为客户创造并提供一流价值。
总之，压缩机企业选择性客户服务除了精准场景定位、业务定位与客户定位，还有一层含义，客群再细分或客群加减法，实现精准客户定位，并针对客群提供个性化、应情化、应景化服务。如此，才能最大化激发客户活力与潜力，并收获客户满意度与留存度。
何为优质客户
为什么从一开始就要选择优质客户？因这可以加速客户服务成功的进程，速度制胜！这要求压缩机企业在6-12月展现生机，至少实现盈亏平衡。对于客户服务行为，所积累的客户资产，最终要沉淀到品牌，毕竟品牌的本质是客户关系。如果压缩机企业接触客户并诱发客户不良体验，一旦关系破裂，未来再次获客的几率会大减。品牌去中心化时代，客户绝对不会在一棵树上吊死，而是会变得唯利是图，便利、便宜等因素都可能让客户“变节”。因此，在一开始就要把事情做对，力争不浪费企业资源、时间与精力，也不打扰不必要的客户。
总体来说，优质客户包括三种类型：
一、高潜客户。高潜客户有两层含义：第一，通过销售线索评分模型，对客户购买意向与购买能力进行评分，评估与筛选具有高价值的潜在客户线索；第二，事实上的高潜客户，通过RFM模型进行分析，筛选出高潜力的现实客户。
在客户服务的起始阶段，初始政策是一致的，但随着客户接受服务的频次与客单价的变化，客户潜力就看出来了。哪些客户偶尔光顾，哪些客户频繁光顾，哪些客户定期光顾，哪些客户来了又离开，通过客单价、购买频率与周期，以及客户服务成本，就可以看出客户的潜力。一旦高潜客户得以发掘，要对高潜客户采取标签化管理，区别于其他客户。
二、高绩效客户。压缩机企业的高绩效来自高绩效员工与高绩效客户，高绩效客户的核心特征是作为现实客户，已经做了力所能及的价值贡献，增长潜力与消费动能增长不大，但是合作具有可持续性与稳定性。若某压缩机客户贡献度高，且具有一定的忠诚度与品牌黏性，其就可以发挥稳固企业经营基本盘的作用。这类客户可占据总客户的50%-70%，弥足珍贵。
压缩机企业的主要业务来源及利润贡献来自高绩效客户，即高贡献客户。如果高绩效客户存量不足，就会造成企业亏损甚至经营难以为续。不同行业、不同业务，包括产品、服务或解决方案，高绩效客户通常来自主力消费群体，而未必是高端客户群体。诸如，银行信用卡收入70%来自分期利息，高端客户并不是高贡献客户。
三、超级客户。美国营销专家艾迪·尹这样定义超级用户：在客户总数中，超级用户仅占10%，但能够将销量拉升30%-70%，并且超级客户愿意在产品上花的钱要多得多。尽管人数不多，但超级用户对企业盈亏会产生举足轻重的影响，并且超级客户是与企业互动的积极群体，并为压缩机企业改善客户体验提供意见与建议，还会推荐新客户。流量思维时代，渴望吸引新用户；超级用户时代，服务好已有用户。尼尔森公司研究发现：“超级用户”的消费力是普通用户的5-10倍，每当他们增加1%，会带来新客户增加10-15%，销售增长20%-25%。
在实际运营中，压缩机企业可对超级客户进行画像并做出研判：高频消费的重度用户，可能只占客户总规模的10%-20%，但收入贡献却可能高达60%-80%。企业需把最具有消费能力、最具有忠诚度的客户聚集起来，给他们提供最好的服务、体验和权益，让他们获得品牌化体验。
识别与筛选优质客户
哈佛大学教授麦克里兰在冰山模型理论中提出，一种被称为“素质”的东西决定着人们在工作和生活中的成败。所谓素质，就是一些潜在的特点，包括动机、个性、社会角色和价值观等。结合麦克里兰教授的研究结论发现，高绩效企业普遍具有结果思维、客户思维和责任思维。识别与筛选优质客户是企业能力的体现，更是高绩效组织的看家本事。这首先需要企业具备正确的优质客户思维。
一、优质客户≠大客户。店大欺客，大客户的隐患与风险就是“客户依赖症”。这令企业很被动，大客户有个风吹草动，企业经营就会产生波动，并且缺少议价权（包括价格与价值）等平权沟通与合作机会。大客户是把“双刃剑”，做得不好大客户随时可能抛弃你，做得好大客户会源源不断地给你机会。总之，大客户很可能是风险源，甚至可能会给企业带来灭顶之灾，压缩机企业需要对此有清醒的认识。
二、优质客户≠高净值客户。优质客户可理解为高价值客户，但不等同于高净值客户。高净值客户是指富裕阶层，是大产品及高端服务的主要客群。一些压缩机企业对产品或服务采取高端定位，锁定高净值群体，结果遭遇失败。如果调整销售服务场景，也可能会难免遭遇失败。如果从高端向大众延伸，亦有很大的失败机会。从历史经验来看，无论是涨价还是走向高端化，很多企业都未能挽救其利润下滑的现状。
三、优质客户≠忠诚客户。哈佛商学院服务管理课题组研究显示，企业的利润是由客户忠诚度决定的，忠诚客户会给企业带来异乎寻常的利润。诸如高端家电品牌卡萨帝以高端产品和7星服务为支撑，在全球拥有1200万精英用户，遍布国际政要、海外皇室、社会名仕、明星艺术家、体坛冠军等圈层，打造高端生活解决方案。作为始于发明，忠于用户的品牌，卡萨帝通过落地三翼鸟平台，整合资源，不再只是提供硬件，而是贯穿家庭空间的全流程、方案化、全生命周期的“终身服务”。基于客户消费旅程提供全程服务，培育忠诚用户，由此，卡萨帝高端品牌稳居国内市场第一，积累了大量忠实用户并形成了良好口碑。
然而，忠诚客户却未必贡献利润。美国营销专家V.库马尔通过市场实证研究显示，并非所有的忠诚客户都贡献利润，并非所有贡献利润的客户都是忠诚客户。通过对一家高科技企业服务提供公司、一家美国邮购公司、一家法国杂货零售店和一家德国直接经纪公司四家企业的研究，发现了一个有趣的状况，4家公司中很多的长期客户创造的只是边际利润，而大量短期客户的盈利性却很高。可见，忠诚与盈利性之间并没有显著的相关性。另外，在品牌去中心化时代，客户品牌转换成为常态，重要诱因就是服务的可获得性、可选择性及利益诱惑性。
向优质客户要效益
优质客户是压缩机企业的根基，一个客户是否为优质客户，企业只需用6-12个月的时间研判足矣。除非新创企业，否则持续深度开发与运营优质客户重于新客户开发，把资源、精力与能力主要放在新客户上未必是理性选择。若只关注新客户，更可能是一个错误的选择！那些重视客户选择性服务的压缩机企业，所要做的事情只有一个：重视优质客户，提供精准化、深度化服务。根据客户价值优化业务体验，以高体验业务精准赋能客户，向优质客户要效益才是根本！
一、打造专业品牌。如同人才，只有专业才能成为工匠。品牌也一样，专业品牌就如锋利的矛，更容易直插市场并快速撕开一个口子。专业品牌通常只给客户一个最优的选择，给客户更多的选择是给客户添麻烦。隐形冠军通常为专业品牌，长期深耕细分领域、持续创新，在特定领域具有技术独特性和关键性，并且在细分领域处于数一数二地位，却无显著公众知名度。继隐形冠军之后，单项冠军成为2022年的热词，即长期专注于某些特定细分产品市场，生产技术或工艺国际领先，单项产品市场占有率位居全球或全国前列的企业。单项冠军深耕细分市场，把一米宽的市场，做到一百米深，并保持长远眼光和坚韧耐力。淄博工陶作为国内液晶玻璃基板用功能陶瓷新材料第一品牌，锚定大尺寸、低蠕变实心陶瓷制备技术攻关，率先突破了一系列“卡脖子”难题，成就了全球领先的地位。
二、塑造专属品牌。品牌人格化，品牌个性不容忽视。如果忽略品牌这一属性，将失去品牌与客户的个性化连接，打造专属品牌成为最现实的选择。一些互联网原生品牌成长速度快，采取的就是专属品牌模式，并以DTC模式为特定客群提供精准服务——这看似有道理，其实则不然，品牌主要精准锁定了互联网消费的核心群体Y世代及Z世代，如格兰仕UU品牌，面向80后、90后销售冰洗产品。B端产品亦可打造专属品牌，中国商用平板市场发展迅猛，但会议平板服务市场却存在的大量空白，很难满足专精特新企业的核心需求。对此，联想thinkplus会议平板携手阳光雨露公司，打造“三包plus”专属服务品牌，深挖专精特新小企业的多元发展需求，并针对痛点提供包快、包会、包放心的专业IT服务，为会议平板服务提供了新的行业标准和可参照标杆。
三、二次选择客户。二次选择基于企业发展需要，这是企业寻找优质客户与优质市场的过程。诸如兴业银行，调整业务客户定位，从“中小企业为主”向“小微企业为主”转变，将总资产6000万元以下的小微企业客户作为金融服务重点，定位“小微”，下沉“重心”。总体来说，二次客户选择主要有三种情况：第一，缩小客户群定位，聚焦场景再细分或多场景聚合；第二，扩展客户群体定位，扩大覆盖人群；第三，颠覆客群定位，重构市场并重新定位客群。必须注意一点，市场不会给企业更多的客户再定位机会，2次足矣。
四、常客进阶激励。客户激励是检验客户服务能力的标尺！客户服务是弹性化的，客户服务通常只会立足眼前需要，以及确定性的未来需求。为培养优质客户，激发老客户释放潜能，压缩机企业必须想办法调动客户消费的积极性，客户分层是一个很好的办法，通过客户分层与权益体系的打造，使客户营销有针对性、有抓手，融入客户的每一个场景，吸引、激励并留存客户，最终实现品牌力提升、业务规模增长。
五、淘汰劣质客户。管理冗余客户是一项成本，削减冗余客户就是增效。客户结构至关重要，客户结构关系到压缩机企业的运营生态与生命质量。淘汰劣质客户成为一个关键性动作，必须建立客户淘汰与退出机制，“眉毛胡子一起抓”最终吃亏的是企业。很多企业已经对低价值客户“下手”，尽管这会导致整体营业收入略有下降，但长远来看对于企业来说是有益的。
六、构建场景服务闭环。场景定义服务，基于场景的服务整合成为趋势，这意味着围绕某一场景打造闭环服务的重要性。客户需求不是唯一的，客户需求就是响令枪，客户需要基于平台的价值化服务。快达航空公司（Qantas）留存高价值客户的关键在于综合性服务，不仅可以预订机票，还可以订购酒店和汽车租赁等其他服务。客户在接受服务后，超过12周的时间，还会有客户在继续接受相关服务：11.8％的在线人口访问了Qantas的网站，在这些访客中有1.9％继续预订航班，在这些航班预订者中，9.2％的人还访问了澳航的酒店页面。
流量增量红利逐步渐失，流量存量运营成为必然之路。流量转移、泛化，增长乏力，让压缩机企业的“引导客户需求”策略变得艰难。压缩机企业以客户为中心，连接需求与服务，即时、主动、智能地满足客户“所思所需”成为新路径。究其本质，要立足客户的全维需求，打造闭环和服务。在同一平台场景下实现“所思即所得”。这就需要压缩机企业关注客户反馈闭环，想客户所思，根据客户反馈寻找短板、漏洞与不足，完善、提升或再造优质客户体验。反馈闭环（Feedback Loop）是压缩机企业从客户那里获得反馈并对反馈作出回复与改进的过程。这包括正反馈闭环（Positive Feedback Loop），客户提出积极的且可提升与改善客户体验的服务意见或建议，以及负反馈闭环（Negative Feedback Loop），即根据客户在品牌社区、社交媒体、呼叫中心投诉等渠道所提出的负口碑点或负面警示。因此，基于客户反馈闭环，打造平台化、闭环化服务，成为压缩机企业需慎重考虑的未来之路！
来源：本站原创
【压缩机网】很多压缩机企业致力于追求打造业务闭环，多业务线齐头并进，尽可能宽泛地覆盖各圈层，结果“样样求，样样松”！还有部分压缩机企业始于一条业务线，不断进行场景延伸，力图实现全场景覆盖，结果是“西瓜”没捡到，“芝麻”也丢了。如今，压缩机客户服务进入精业时代——不追求业务线多，但追求业务线简单与精专，寻找最擅长的业务领域并锋利击穿市场。这就涉及到两个商业逻辑：第一，服务定义场景；第二，场景定义服务。企业该怎样选择？笔者认为，第二种逻辑更可靠，因为客户服务首先要找到其痛点、难点与堵点，并围绕其设计与构建场景！不过，这就需要压缩机企业深度且精确地进行场景画像，把场景具象化，其本质是选择服务对象（客户）的过程！客户服务永远都不是讨好所有人，选择性销售服务，精准服务客户，才更容易捕获客户的心！这需要压缩机企业一开始就把事情做对，从场景定位到服务定位，乃至客户定位，尽量一步到位，不可以反复摇摆或轻易做“加减法”，努力为客户创造并提供一流价值。
总之，压缩机企业选择性客户服务除了精准场景定位、业务定位与客户定位，还有一层含义，客群再细分或客群加减法，实现精准客户定位，并针对客群提供个性化、应情化、应景化服务。如此，才能最大化激发客户活力与潜力，并收获客户满意度与留存度。
何为优质客户
为什么从一开始就要选择优质客户？因这可以加速客户服务成功的进程，速度制胜！这要求压缩机企业在6-12月展现生机，至少实现盈亏平衡。对于客户服务行为，所积累的客户资产，最终要沉淀到品牌，毕竟品牌的本质是客户关系。如果压缩机企业接触客户并诱发客户不良体验，一旦关系破裂，未来再次获客的几率会大减。品牌去中心化时代，客户绝对不会在一棵树上吊死，而是会变得唯利是图，便利、便宜等因素都可能让客户“变节”。因此，在一开始就要把事情做对，力争不浪费企业资源、时间与精力，也不打扰不必要的客户。
总体来说，优质客户包括三种类型：
一、高潜客户。高潜客户有两层含义：第一，通过销售线索评分模型，对客户购买意向与购买能力进行评分，评估与筛选具有高价值的潜在客户线索；第二，事实上的高潜客户，通过RFM模型进行分析，筛选出高潜力的现实客户。
在客户服务的起始阶段，初始政策是一致的，但随着客户接受服务的频次与客单价的变化，客户潜力就看出来了。哪些客户偶尔光顾，哪些客户频繁光顾，哪些客户定期光顾，哪些客户来了又离开，通过客单价、购买频率与周期，以及客户服务成本，就可以看出客户的潜力。一旦高潜客户得以发掘，要对高潜客户采取标签化管理，区别于其他客户。
二、高绩效客户。压缩机企业的高绩效来自高绩效员工与高绩效客户，高绩效客户的核心特征是作为现实客户，已经做了力所能及的价值贡献，增长潜力与消费动能增长不大，但是合作具有可持续性与稳定性。若某压缩机客户贡献度高，且具有一定的忠诚度与品牌黏性，其就可以发挥稳固企业经营基本盘的作用。这类客户可占据总客户的50%-70%，弥足珍贵。
压缩机企业的主要业务来源及利润贡献来自高绩效客户，即高贡献客户。如果高绩效客户存量不足，就会造成企业亏损甚至经营难以为续。不同行业、不同业务，包括产品、服务或解决方案，高绩效客户通常来自主力消费群体，而未必是高端客户群体。诸如，银行信用卡收入70%来自分期利息，高端客户并不是高贡献客户。
三、超级客户。美国营销专家艾迪·尹这样定义超级用户：在客户总数中，超级用户仅占10%，但能够将销量拉升30%-70%，并且超级客户愿意在产品上花的钱要多得多。尽管人数不多，但超级用户对企业盈亏会产生举足轻重的影响，并且超级客户是与企业互动的积极群体，并为压缩机企业改善客户体验提供意见与建议，还会推荐新客户。流量思维时代，渴望吸引新用户；超级用户时代，服务好已有用户。尼尔森公司研究发现：“超级用户”的消费力是普通用户的5-10倍，每当他们增加1%，会带来新客户增加10-15%，销售增长20%-25%。
在实际运营中，压缩机企业可对超级客户进行画像并做出研判：高频消费的重度用户，可能只占客户总规模的10%-20%，但收入贡献却可能高达60%-80%。企业需把最具有消费能力、最具有忠诚度的客户聚集起来，给他们提供最好的服务、体验和权益，让他们获得品牌化体验。
识别与筛选优质客户
哈佛大学教授麦克里兰在冰山模型理论中提出，一种被称为“素质”的东西决定着人们在工作和生活中的成败。所谓素质，就是一些潜在的特点，包括动机、个性、社会角色和价值观等。结合麦克里兰教授的研究结论发现，高绩效企业普遍具有结果思维、客户思维和责任思维。识别与筛选优质客户是企业能力的体现，更是高绩效组织的看家本事。这首先需要企业具备正确的优质客户思维。
一、优质客户≠大客户。店大欺客，大客户的隐患与风险就是“客户依赖症”。这令企业很被动，大客户有个风吹草动，企业经营就会产生波动，并且缺少议价权（包括价格与价值）等平权沟通与合作机会。大客户是把“双刃剑”，做得不好大客户随时可能抛弃你，做得好大客户会源源不断地给你机会。总之，大客户很可能是风险源，甚至可能会给企业带来灭顶之灾，压缩机企业需要对此有清醒的认识。
二、优质客户≠高净值客户。优质客户可理解为高价值客户，但不等同于高净值客户。高净值客户是指富裕阶层，是大产品及高端服务的主要客群。一些压缩机企业对产品或服务采取高端定位，锁定高净值群体，结果遭遇失败。如果调整销售服务场景，也可能会难免遭遇失败。如果从高端向大众延伸，亦有很大的失败机会。从历史经验来看，无论是涨价还是走向高端化，很多企业都未能挽救其利润下滑的现状。
三、优质客户≠忠诚客户。哈佛商学院服务管理课题组研究显示，企业的利润是由客户忠诚度决定的，忠诚客户会给企业带来异乎寻常的利润。诸如高端家电品牌卡萨帝以高端产品和7星服务为支撑，在全球拥有1200万精英用户，遍布国际政要、海外皇室、社会名仕、明星艺术家、体坛冠军等圈层，打造高端生活解决方案。作为始于发明，忠于用户的品牌，卡萨帝通过落地三翼鸟平台，整合资源，不再只是提供硬件，而是贯穿家庭空间的全流程、方案化、全生命周期的“终身服务”。基于客户消费旅程提供全程服务，培育忠诚用户，由此，卡萨帝高端品牌稳居国内市场第一，积累了大量忠实用户并形成了良好口碑。
然而，忠诚客户却未必贡献利润。美国营销专家V.库马尔通过市场实证研究显示，并非所有的忠诚客户都贡献利润，并非所有贡献利润的客户都是忠诚客户。通过对一家高科技企业服务提供公司、一家美国邮购公司、一家法国杂货零售店和一家德国直接经纪公司四家企业的研究，发现了一个有趣的状况，4家公司中很多的长期客户创造的只是边际利润，而大量短期客户的盈利性却很高。可见，忠诚与盈利性之间并没有显著的相关性。另外，在品牌去中心化时代，客户品牌转换成为常态，重要诱因就是服务的可获得性、可选择性及利益诱惑性。
向优质客户要效益
优质客户是压缩机企业的根基，一个客户是否为优质客户，企业只需用6-12个月的时间研判足矣。除非新创企业，否则持续深度开发与运营优质客户重于新客户开发，把资源、精力与能力主要放在新客户上未必是理性选择。若只关注新客户，更可能是一个错误的选择！那些重视客户选择性服务的压缩机企业，所要做的事情只有一个：重视优质客户，提供精准化、深度化服务。根据客户价值优化业务体验，以高体验业务精准赋能客户，向优质客户要效益才是根本！
一、打造专业品牌。如同人才，只有专业才能成为工匠。品牌也一样，专业品牌就如锋利的矛，更容易直插市场并快速撕开一个口子。专业品牌通常只给客户一个最优的选择，给客户更多的选择是给客户添麻烦。隐形冠军通常为专业品牌，长期深耕细分领域、持续创新，在特定领域具有技术独特性和关键性，并且在细分领域处于数一数二地位，却无显著公众知名度。继隐形冠军之后，单项冠军成为2022年的热词，即长期专注于某些特定细分产品市场，生产技术或工艺国际领先，单项产品市场占有率位居全球或全国前列的企业。单项冠军深耕细分市场，把一米宽的市场，做到一百米深，并保持长远眼光和坚韧耐力。淄博工陶作为国内液晶玻璃基板用功能陶瓷新材料第一品牌，锚定大尺寸、低蠕变实心陶瓷制备技术攻关，率先突破了一系列“卡脖子”难题，成就了全球领先的地位。
二、塑造专属品牌。品牌人格化，品牌个性不容忽视。如果忽略品牌这一属性，将失去品牌与客户的个性化连接，打造专属品牌成为最现实的选择。一些互联网原生品牌成长速度快，采取的就是专属品牌模式，并以DTC模式为特定客群提供精准服务——这看似有道理，其实则不然，品牌主要精准锁定了互联网消费的核心群体Y世代及Z世代，如格兰仕UU品牌，面向80后、90后销售冰洗产品。B端产品亦可打造专属品牌，中国商用平板市场发展迅猛，但会议平板服务市场却存在的大量空白，很难满足专精特新企业的核心需求。对此，联想thinkplus会议平板携手阳光雨露公司，打造“三包plus”专属服务品牌，深挖专精特新小企业的多元发展需求，并针对痛点提供包快、包会、包放心的专业IT服务，为会议平板服务提供了新的行业标准和可参照标杆。
三、二次选择客户。二次选择基于企业发展需要，这是企业寻找优质客户与优质市场的过程。诸如兴业银行，调整业务客户定位，从“中小企业为主”向“小微企业为主”转变，将总资产6000万元以下的小微企业客户作为金融服务重点，定位“小微”，下沉“重心”。总体来说，二次客户选择主要有三种情况：第一，缩小客户群定位，聚焦场景再细分或多场景聚合；第二，扩展客户群体定位，扩大覆盖人群；第三，颠覆客群定位，重构市场并重新定位客群。必须注意一点，市场不会给企业更多的客户再定位机会，2次足矣。
四、常客进阶激励。客户激励是检验客户服务能力的标尺！客户服务是弹性化的，客户服务通常只会立足眼前需要，以及确定性的未来需求。为培养优质客户，激发老客户释放潜能，压缩机企业必须想办法调动客户消费的积极性，客户分层是一个很好的办法，通过客户分层与权益体系的打造，使客户营销有针对性、有抓手，融入客户的每一个场景，吸引、激励并留存客户，最终实现品牌力提升、业务规模增长。
五、淘汰劣质客户。管理冗余客户是一项成本，削减冗余客户就是增效。客户结构至关重要，客户结构关系到压缩机企业的运营生态与生命质量。淘汰劣质客户成为一个关键性动作，必须建立客户淘汰与退出机制，“眉毛胡子一起抓”最终吃亏的是企业。很多企业已经对低价值客户“下手”，尽管这会导致整体营业收入略有下降，但长远来看对于企业来说是有益的。
六、构建场景服务闭环。场景定义服务，基于场景的服务整合成为趋势，这意味着围绕某一场景打造闭环服务的重要性。客户需求不是唯一的，客户需求就是响令枪，客户需要基于平台的价值化服务。快达航空公司（Qantas）留存高价值客户的关键在于综合性服务，不仅可以预订机票，还可以订购酒店和汽车租赁等其他服务。客户在接受服务后，超过12周的时间，还会有客户在继续接受相关服务：11.8％的在线人口访问了Qantas的网站，在这些访客中有1.9％继续预订航班，在这些航班预订者中，9.2％的人还访问了澳航的酒店页面。
流量增量红利逐步渐失，流量存量运营成为必然之路。流量转移、泛化，增长乏力，让压缩机企业的“引导客户需求”策略变得艰难。压缩机企业以客户为中心，连接需求与服务，即时、主动、智能地满足客户“所思所需”成为新路径。究其本质，要立足客户的全维需求，打造闭环和服务。在同一平台场景下实现“所思即所得”。这就需要压缩机企业关注客户反馈闭环，想客户所思，根据客户反馈寻找短板、漏洞与不足，完善、提升或再造优质客户体验。反馈闭环（Feedback Loop）是压缩机企业从客户那里获得反馈并对反馈作出回复与改进的过程。这包括正反馈闭环（Positive Feedback Loop），客户提出积极的且可提升与改善客户体验的服务意见或建议，以及负反馈闭环（Negative Feedback Loop），即根据客户在品牌社区、社交媒体、呼叫中心投诉等渠道所提出的负口碑点或负面警示。因此，基于客户反馈闭环，打造平台化、闭环化服务，成为压缩机企业需慎重考虑的未来之路！
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