【压缩机网】谈及客户关怀，一些压缩机企业振振有词：我给客户提供了多少优惠，我给客户提供了多少服务支持，我举办了多少场客户联谊活动……这是客户关怀吗？没错！但压缩机企业这样做只是增加了客户的好感，却未触及客户最敏感的那根神经——深层次需求！压缩机客户为什么要购买你的产品、服务或解决方案？是为了解决问题！为了追求商业与业务上的成功！
对于压缩机企业来说，客户中心化并非要一切围绕着客户转，而是以压缩机客户的核心价值需求为中心。随着客户时代到来，客户拥有更多的话语权与选择权，因而面向客户的服务营销变得愈发艰难。解决问题的金钥匙是帮助客户成功（Customer Success），帮助客户获得商业与业务上的成功。为此，企业要建立协同商务（CC）理念、策略与模式，把具有共同商业利益的供应链中的合作伙伴整合起来，如上游供应商，横向协作商，以及下游客户乃至“客户的客户”，建立基于压缩机客户全生命周期与压缩机产品生命周期的深度合作，满足客户不断增长的价值需求。
成功赢得压缩机客户的基础
对于压缩机客户而言，质量、成本、效率、效益永远是最关心的四大要素。谁能为客户带来本质上的改变，谁就能赢得客户的青睐。
一、创新商业模式。商业模式革命彻底且具有颠覆性，通过产品或解决方案帮助客户实现系统性的商业模式改变，改变客户价值创造与交付方式，就可以赢得新的机会。比如，沈阳机床推出i5智能机床及工业操控系统i5OS，这是全球首个面向工业领域的运动控制智能平台系统，可以提供分享式应用服务，塑造“工业互联+云服务+智能终端”智造新生态。沈阳机床开启了商业模式转型，从传统的一次性产品买卖转向即时性生产力分享。沈阳机床经测算发现，在现有生产模式、要素保障条件下，机床卖一台赔一台，根本没有多少利润空间，而以融资租赁方式提供机床可创造出全新的分享式盈利模式。机床免费拉回家，只要刷下身份证，就能开机生产，机床租赁费可以按小时付费、按生产量付费或按产品价值量付费，不开机不用付费，沈阳机床也因此获得了新机会。
二、革新生产方式。生产方式是价值创造方式以及在此过程中形成的各种生产经营要素之间的关系。生产方式并非仅是生产制造概念，商业服务同样存在生产方式，如制造领域的“黑灯工厂”通过智能化让生产效率大大提升，可减少人工，提高加工精度。还有，制造领域正在从大规模批量化生产向规模化定制、个性化定制过渡，柔性化、个性化服务客户。面对有如此需求的商业客户，上游供应商或系统解决方案提供商如果有一个合理的低成本解决方案，下游客户会举双手欢迎。据德勤咨询公司的研究数据显示，客户愿意为个性化产品做出一些牺牲，为了获得理想的产品，48％的被调查者愿意等待更长的时间，而20％的客户愿意付出更多。有一种客户关怀叫“懂你”，帮助客户实现生产方式上的转变，这是一种颠覆式“新生”！
三、定制解决方案。解决方案就是压缩机企业针对客户的真实需求，提供产品、服务、信息等要素的定制化组合服务，做到随需应变，满足不同类型客户需求。为压缩机客户提供的解决方案，可以是行业解决方案，再进行企业化、项目化定制，形成个性化解决方案，也可以是针对客户生产经营环节某一关键节点的解决方案，进行个性化定制赋能。解决方案是解决客户问题的智慧，必须具有个性化、无缝化、前瞻化、柔性化、敏捷化、数智化等特征，应想在客户前面并领着客户跑，这样才能令客户眼前一亮。
解决方案听起来复杂，其实就是“产品+服务+信息”的价值包。在过去，压缩机企业一旦提及解决方案服务，一定会想到客户“痛点”。这没错，客户不遇到难题，又怎么会“求救”？客户不头痛，又怎会“求医”？然而，很多时候客户根本觉察不到“痛”，可用两种方式告诉客户：第一，贵公司需要诊断一下，看是否有必要做出改善、提升与优化；第二，请贵公司比较一下，是否有必要重新选择并做出系统改变。这就是解决方案的价值：升级或重构！
协同是唯一的钥匙
帮助压缩机客户成功需要了解自己的客户（KYC）、了解客户的经营（KYB）、了解客户的产品（KYP）、了解客户的数据（KYD）。在追求客户体验前，一定要先体验客户！洞察客户之声（VoC），推动企业为客户创造并交付价值。通过客户洞察，获取客户反馈，确定产品体验或解决方案合理性改进优先级，进而帮助客户成功。如此，才能真正形成压缩机客户体验闭环，实现压缩机企业与客户的积极互动和高效共享。
一、以客户业务成果为导向。客户成功的标准是什么？是业务成果（BO）、价值化业务成果（VBO）！客户成功的终极目标是可持续的盈利和增长能力，获得持续化、创新化、活力化发展。然而，这来自于供应商为客户带来的变化：改进、完善、提升、变革，甚至颠覆性变革与重构。客户成功的评价标准有全局标准、局部标准与单项标准。全局标准来自企业整体性改变，如销售收入、成本费用、经营利润等；局部标准则立足于局部改变，如客户服务部门引进SCRM，采购部门的SRM等；而单项指标，立足于单个生产经营要素，如针对生产能耗过高采取的节能改造。
价值化业务成果体现为很多方面：业务目标；财务目标；业务KPI，如客户转化率、客户留存率、客户满意度、客户忠诚度等；业务能力，如组织业务能力、关键员工业务能力提升等；价值周期，客户因产品、服务或解决方案可带来的竞争优势的周期；其它价值，如品牌形象提升，如“灯塔工厂”带来形象改变，以及组织、文化、流程等方面的优化。
二、以客户真实价值为主线。很多压缩机企业面临数字化转型时，各类SaaS服务商纷纷上门推销。无论是推销，还是竞争性销售，都会竭尽全力向项目采购人员证明“数字化转型能够给企业带来何种变化”。这恰恰是客户关注的焦点。“得到一套能够运行的数字化平台或工具化软件”很容易，重要的是可以给企业带来哪些变化，如产能、效率、成本、效益等方面的变化，以及获得上述变化需要多长周期。客户需要一些透明化信息及确定性承诺，面对新业务，客户永远以不承担风险为上策，底限是与供应商共担风险。
客户真实的价值需求至关重要，过度销售与过度服务不但会伤害到客户的利益，还会伤害到客户情感。因此，在面临极力向客户销售一种新产品还是维护升级老产品的选择时，一定要尊重客户的真实意愿。
三、以客户现实能力为指针。客户的现实能力与意愿很重要，勉强客户而为就不存在客户关怀了。客户能力不仅是经济能力，还有环境能力、人才能力、技术能力、市场能力等多方面。我们常提及“有效的客户响应”，“有效”富含积极、合理、适度、解决问题等内涵。否则，就会给客户制造麻烦，拖了企业的后腿，这对可持续性的项目型销售十分不利。项目型销售的第一次成交只是“敲门砖”，客户开发立足于全客户生命周期，好戏还在后头。不过，顺应客户未必是绝对明智选择，这很考验企业的方案服务能力，提供基于客户需求的前瞻性方案尤为重要。
如果无法对客户的能力进行精准判断与分析，无法提供合理的采购建议方案，而仅仅以达成销售为目的，一切顺应客户，即便第一次成交，也会为日后的持续合作埋下隐患。对此，企业服务客户有两种选择：第一，唯一的最适合方案，量身打造适合客户能力的方案。第二，客群分型，针对不同客群提供不同的方案，让客户量身选择。
四、以客户服务为销售武器。服务营销的高明之处在于可把销售意图隐匿起来，那种高频的客户引导（Onboarding）反而令客户生厌。客户会把游说式的推销视为占其便宜，想从其腰包掏钱，就如“商业小偷”。客户不会轻易在游说下，把产品或解决方案投入看成投资，反而会视为风险投入、成本与费用，直至其看到业务成果。因此，做好第一次至关重要，只要让客户感觉到好，就可能有第二次、第三次乃至永续。因此，千万不要忽略售后服务，这才是销售的真正开始，产品或解决方案应用落地才是取悦客户的关键时刻！
四、以客户数据为决策依据。压缩机企业的客户服务立足于客户旅程下的全生命周期价值管理。送礼讲究“送到心坎上”，做客户销售服务同样要精准切中客户脉搏，拿捏住客户的“爽点”，要让客户兴奋！要先要研究客户，并做到两点：第一，不要向客户推荐不恰当甚至错误的产品；第二，不给客户过多的选择，要给客户最精准的方案。针对新客户，一定要主推一种产品；针对老客户，一定要升级或换代一种产品。
然而，基于客户生命周期价值（LTV）的业务开发，必须依赖数据，并用数据推进业务。企业应结合前端客户数据，构建360度客户画像及标签体系，深度挖掘用户价值。根据每个周期的客户状态及客户价值进行基本分类，借助客户需求制定营销策略并推荐产品或服务。诸如，针对新客户，进行定向广告和定向产品展示，如个性化产品或解决方案推荐；针对成熟型客户给予更多关怀，以减少流失，如增值服务；针对衰退型客户，要为该类客户创造新希望，提供创新产品或创新性方案。请记住，客户不会辜负每一个成功机会！
压缩机企业与客户共赴成功
客户成功是一种长期化、科学化、专业化战略，重在追求可持续性，旨在将客户与企业的可持续收益最大化。这无疑需要压缩机企业领跑客户，赋能客户业务能力，让客户获得可持续的竞争优势。
一、全员赋能客户成功。客户成功作为一种服务营销模式，需要压缩机企业整合企业内外部资源倾力为之，这也包括组织资源与人力资源。企业要把客户成功理念注入到组织的每个角落，落实到每一个管理者、每一个部门及其所属团队成员，齐心协力，共同推进。客户关怀要立足“三全”理念，即全系统（企业、渠道商、服务商）、全员（组织成员）、全程（全客户生命周期、全产品生命周期）。
比如，2022年8月，现代商用车有限公司推出“用爱关怀用心服务”客户关怀2.0战略，推出全新理念“icon”及以“现代心服务”。该战略以“现代心服务”为核心，打造了更贴心的客户关怀方案。
二、协同共创专有价值。压缩机企业与客户打交道，提及“销售”是伤感情的事，即便不说，客户也知道你想把产品、服务或解决方案卖给他。而“一起做点事儿”的想法则可拉近与客户的距离，淡化客户排斥感。如联合设计制造（JDM），即供应商和客户之间共同设计开发产品，充分利用各自优势定义产品价值，孵化完整解决方案，并高效交付。如此，客户收获的是“独家资源”，而稀缺就是竞争力，把客户发展成利益共同体，建立新型合作关系。
三、客户应用“以人为本”。科技是手段，人才是目的，科技服务于人，细节之处应尽显人性光辉。以客户为中心的设计（UCD），需要深度理解客户的期望值。以客户为中心的核心是产品、服务或解决方案，对客户的实用性、适用性与易用性，这关系到产品价值的兑现程度与变现能力，应用产品、接受服务或落实解决方案的员工最有发言权。关怀客户的员工，也是客户关怀的重要体现。毕竟，产品好不好，最终评价权在客户使用者手里，而不是客户采购者、影响者与决策者手里。
四、降低客户的应用门槛。企业一定要让客户知道，敢于尝试就是“初始成功”，即首次价值传递（FVD）。如果给客户一个合理的理由，让客户觉得值得一试，合作旅程便开启了。如免费试用一个月，或者签约试用，无效退款，客户或许就不会拒绝。诸如，在为企业提供数字化转型服务时，客户可以选择局部试转型，做一下“小试验”，可采用SRM、CRM、SCRM之一试行局部突破。或者，采取双轨制，新系统与老系统并行运行，看看数字化新系统的价值与实际效果如何。
五、共同锁定“同一市场”。未来，基于产业链的客户服务营销将取代基于企业价值链的客户服务营销，营销链延长至“客户的客户”。企业与客户实际处于“同一市场”，想客户所想、急客户所急，才能携手共赴成功。客户最关心的是什么？市场！即“客户的客户”！市场超越一切！如果你的产品或解决方案能让“客户的客户”受益，你就是客户眼中的“红人”，客户会认为你在帮其做市场。比如，在机床行业，“客户的客户”对机床厂商而言，是使用产品来进行加工生产的用户，如汽车、飞机、家电等制造厂商，而非代理商。因此，压缩机企业除了关注有直接交易关系的代理商，还要对其背后的用户加以洞察，充分了解实际使用者的使用环境、流程认识以及问题解决，甚至达成价值共创，进而提供定制化产品！
来源：本站原创
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对于压缩机企业来说，客户中心化并非要一切围绕着客户转，而是以压缩机客户的核心价值需求为中心。随着客户时代到来，客户拥有更多的话语权与选择权，因而面向客户的服务营销变得愈发艰难。解决问题的金钥匙是帮助客户成功（Customer Success），帮助客户获得商业与业务上的成功。为此，企业要建立协同商务（CC）理念、策略与模式，把具有共同商业利益的供应链中的合作伙伴整合起来，如上游供应商，横向协作商，以及下游客户乃至“客户的客户”，建立基于压缩机客户全生命周期与压缩机产品生命周期的深度合作，满足客户不断增长的价值需求。
成功赢得压缩机客户的基础
对于压缩机客户而言，质量、成本、效率、效益永远是最关心的四大要素。谁能为客户带来本质上的改变，谁就能赢得客户的青睐。
一、创新商业模式。商业模式革命彻底且具有颠覆性，通过产品或解决方案帮助客户实现系统性的商业模式改变，改变客户价值创造与交付方式，就可以赢得新的机会。比如，沈阳机床推出i5智能机床及工业操控系统i5OS，这是全球首个面向工业领域的运动控制智能平台系统，可以提供分享式应用服务，塑造“工业互联+云服务+智能终端”智造新生态。沈阳机床开启了商业模式转型，从传统的一次性产品买卖转向即时性生产力分享。沈阳机床经测算发现，在现有生产模式、要素保障条件下，机床卖一台赔一台，根本没有多少利润空间，而以融资租赁方式提供机床可创造出全新的分享式盈利模式。机床免费拉回家，只要刷下身份证，就能开机生产，机床租赁费可以按小时付费、按生产量付费或按产品价值量付费，不开机不用付费，沈阳机床也因此获得了新机会。
二、革新生产方式。生产方式是价值创造方式以及在此过程中形成的各种生产经营要素之间的关系。生产方式并非仅是生产制造概念，商业服务同样存在生产方式，如制造领域的“黑灯工厂”通过智能化让生产效率大大提升，可减少人工，提高加工精度。还有，制造领域正在从大规模批量化生产向规模化定制、个性化定制过渡，柔性化、个性化服务客户。面对有如此需求的商业客户，上游供应商或系统解决方案提供商如果有一个合理的低成本解决方案，下游客户会举双手欢迎。据德勤咨询公司的研究数据显示，客户愿意为个性化产品做出一些牺牲，为了获得理想的产品，48％的被调查者愿意等待更长的时间，而20％的客户愿意付出更多。有一种客户关怀叫“懂你”，帮助客户实现生产方式上的转变，这是一种颠覆式“新生”！
三、定制解决方案。解决方案就是压缩机企业针对客户的真实需求，提供产品、服务、信息等要素的定制化组合服务，做到随需应变，满足不同类型客户需求。为压缩机客户提供的解决方案，可以是行业解决方案，再进行企业化、项目化定制，形成个性化解决方案，也可以是针对客户生产经营环节某一关键节点的解决方案，进行个性化定制赋能。解决方案是解决客户问题的智慧，必须具有个性化、无缝化、前瞻化、柔性化、敏捷化、数智化等特征，应想在客户前面并领着客户跑，这样才能令客户眼前一亮。
解决方案听起来复杂，其实就是“产品+服务+信息”的价值包。在过去，压缩机企业一旦提及解决方案服务，一定会想到客户“痛点”。这没错，客户不遇到难题，又怎么会“求救”？客户不头痛，又怎会“求医”？然而，很多时候客户根本觉察不到“痛”，可用两种方式告诉客户：第一，贵公司需要诊断一下，看是否有必要做出改善、提升与优化；第二，请贵公司比较一下，是否有必要重新选择并做出系统改变。这就是解决方案的价值：升级或重构！
协同是唯一的钥匙
帮助压缩机客户成功需要了解自己的客户（KYC）、了解客户的经营（KYB）、了解客户的产品（KYP）、了解客户的数据（KYD）。在追求客户体验前，一定要先体验客户！洞察客户之声（VoC），推动企业为客户创造并交付价值。通过客户洞察，获取客户反馈，确定产品体验或解决方案合理性改进优先级，进而帮助客户成功。如此，才能真正形成压缩机客户体验闭环，实现压缩机企业与客户的积极互动和高效共享。
一、以客户业务成果为导向。客户成功的标准是什么？是业务成果（BO）、价值化业务成果（VBO）！客户成功的终极目标是可持续的盈利和增长能力，获得持续化、创新化、活力化发展。然而，这来自于供应商为客户带来的变化：改进、完善、提升、变革，甚至颠覆性变革与重构。客户成功的评价标准有全局标准、局部标准与单项标准。全局标准来自企业整体性改变，如销售收入、成本费用、经营利润等；局部标准则立足于局部改变，如客户服务部门引进SCRM，采购部门的SRM等；而单项指标，立足于单个生产经营要素，如针对生产能耗过高采取的节能改造。
价值化业务成果体现为很多方面：业务目标；财务目标；业务KPI，如客户转化率、客户留存率、客户满意度、客户忠诚度等；业务能力，如组织业务能力、关键员工业务能力提升等；价值周期，客户因产品、服务或解决方案可带来的竞争优势的周期；其它价值，如品牌形象提升，如“灯塔工厂”带来形象改变，以及组织、文化、流程等方面的优化。
二、以客户真实价值为主线。很多压缩机企业面临数字化转型时，各类SaaS服务商纷纷上门推销。无论是推销，还是竞争性销售，都会竭尽全力向项目采购人员证明“数字化转型能够给企业带来何种变化”。这恰恰是客户关注的焦点。“得到一套能够运行的数字化平台或工具化软件”很容易，重要的是可以给企业带来哪些变化，如产能、效率、成本、效益等方面的变化，以及获得上述变化需要多长周期。客户需要一些透明化信息及确定性承诺，面对新业务，客户永远以不承担风险为上策，底限是与供应商共担风险。
客户真实的价值需求至关重要，过度销售与过度服务不但会伤害到客户的利益，还会伤害到客户情感。因此，在面临极力向客户销售一种新产品还是维护升级老产品的选择时，一定要尊重客户的真实意愿。
三、以客户现实能力为指针。客户的现实能力与意愿很重要，勉强客户而为就不存在客户关怀了。客户能力不仅是经济能力，还有环境能力、人才能力、技术能力、市场能力等多方面。我们常提及“有效的客户响应”，“有效”富含积极、合理、适度、解决问题等内涵。否则，就会给客户制造麻烦，拖了企业的后腿，这对可持续性的项目型销售十分不利。项目型销售的第一次成交只是“敲门砖”，客户开发立足于全客户生命周期，好戏还在后头。不过，顺应客户未必是绝对明智选择，这很考验企业的方案服务能力，提供基于客户需求的前瞻性方案尤为重要。
如果无法对客户的能力进行精准判断与分析，无法提供合理的采购建议方案，而仅仅以达成销售为目的，一切顺应客户，即便第一次成交，也会为日后的持续合作埋下隐患。对此，企业服务客户有两种选择：第一，唯一的最适合方案，量身打造适合客户能力的方案。第二，客群分型，针对不同客群提供不同的方案，让客户量身选择。
四、以客户服务为销售武器。服务营销的高明之处在于可把销售意图隐匿起来，那种高频的客户引导（Onboarding）反而令客户生厌。客户会把游说式的推销视为占其便宜，想从其腰包掏钱，就如“商业小偷”。客户不会轻易在游说下，把产品或解决方案投入看成投资，反而会视为风险投入、成本与费用，直至其看到业务成果。因此，做好第一次至关重要，只要让客户感觉到好，就可能有第二次、第三次乃至永续。因此，千万不要忽略售后服务，这才是销售的真正开始，产品或解决方案应用落地才是取悦客户的关键时刻！
四、以客户数据为决策依据。压缩机企业的客户服务立足于客户旅程下的全生命周期价值管理。送礼讲究“送到心坎上”，做客户销售服务同样要精准切中客户脉搏，拿捏住客户的“爽点”，要让客户兴奋！要先要研究客户，并做到两点：第一，不要向客户推荐不恰当甚至错误的产品；第二，不给客户过多的选择，要给客户最精准的方案。针对新客户，一定要主推一种产品；针对老客户，一定要升级或换代一种产品。
然而，基于客户生命周期价值（LTV）的业务开发，必须依赖数据，并用数据推进业务。企业应结合前端客户数据，构建360度客户画像及标签体系，深度挖掘用户价值。根据每个周期的客户状态及客户价值进行基本分类，借助客户需求制定营销策略并推荐产品或服务。诸如，针对新客户，进行定向广告和定向产品展示，如个性化产品或解决方案推荐；针对成熟型客户给予更多关怀，以减少流失，如增值服务；针对衰退型客户，要为该类客户创造新希望，提供创新产品或创新性方案。请记住，客户不会辜负每一个成功机会！
压缩机企业与客户共赴成功
客户成功是一种长期化、科学化、专业化战略，重在追求可持续性，旨在将客户与企业的可持续收益最大化。这无疑需要压缩机企业领跑客户，赋能客户业务能力，让客户获得可持续的竞争优势。
一、全员赋能客户成功。客户成功作为一种服务营销模式，需要压缩机企业整合企业内外部资源倾力为之，这也包括组织资源与人力资源。企业要把客户成功理念注入到组织的每个角落，落实到每一个管理者、每一个部门及其所属团队成员，齐心协力，共同推进。客户关怀要立足“三全”理念，即全系统（企业、渠道商、服务商）、全员（组织成员）、全程（全客户生命周期、全产品生命周期）。
比如，2022年8月，现代商用车有限公司推出“用爱关怀用心服务”客户关怀2.0战略，推出全新理念“icon”及以“现代心服务”。该战略以“现代心服务”为核心，打造了更贴心的客户关怀方案。
二、协同共创专有价值。压缩机企业与客户打交道，提及“销售”是伤感情的事，即便不说，客户也知道你想把产品、服务或解决方案卖给他。而“一起做点事儿”的想法则可拉近与客户的距离，淡化客户排斥感。如联合设计制造（JDM），即供应商和客户之间共同设计开发产品，充分利用各自优势定义产品价值，孵化完整解决方案，并高效交付。如此，客户收获的是“独家资源”，而稀缺就是竞争力，把客户发展成利益共同体，建立新型合作关系。
三、客户应用“以人为本”。科技是手段，人才是目的，科技服务于人，细节之处应尽显人性光辉。以客户为中心的设计（UCD），需要深度理解客户的期望值。以客户为中心的核心是产品、服务或解决方案，对客户的实用性、适用性与易用性，这关系到产品价值的兑现程度与变现能力，应用产品、接受服务或落实解决方案的员工最有发言权。关怀客户的员工，也是客户关怀的重要体现。毕竟，产品好不好，最终评价权在客户使用者手里，而不是客户采购者、影响者与决策者手里。
四、降低客户的应用门槛。企业一定要让客户知道，敢于尝试就是“初始成功”，即首次价值传递（FVD）。如果给客户一个合理的理由，让客户觉得值得一试，合作旅程便开启了。如免费试用一个月，或者签约试用，无效退款，客户或许就不会拒绝。诸如，在为企业提供数字化转型服务时，客户可以选择局部试转型，做一下“小试验”，可采用SRM、CRM、SCRM之一试行局部突破。或者，采取双轨制，新系统与老系统并行运行，看看数字化新系统的价值与实际效果如何。
五、共同锁定“同一市场”。未来，基于产业链的客户服务营销将取代基于企业价值链的客户服务营销，营销链延长至“客户的客户”。企业与客户实际处于“同一市场”，想客户所想、急客户所急，才能携手共赴成功。客户最关心的是什么？市场！即“客户的客户”！市场超越一切！如果你的产品或解决方案能让“客户的客户”受益，你就是客户眼中的“红人”，客户会认为你在帮其做市场。比如，在机床行业，“客户的客户”对机床厂商而言，是使用产品来进行加工生产的用户，如汽车、飞机、家电等制造厂商，而非代理商。因此，压缩机企业除了关注有直接交易关系的代理商，还要对其背后的用户加以洞察，充分了解实际使用者的使用环境、流程认识以及问题解决，甚至达成价值共创，进而提供定制化产品！
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