【压缩机网】党的二十大报告指出，科技是第一生产力，人才是第一资源，创新是第一动力，因此压缩机企业要把技能人才作为第一资源来对待，特别是要将高技能人才纳入高层次人才进行统一部署。专家型创新人才精通特定领域业务，具有高深的专业知识、实操技能与创新能力。在压缩机企业里，专家型人才可能只占人才总量的5%-20%，但这一比例正在逐年提高。时至当下，压缩机企业间竞争已经不是人员数量的竞争，而是质量的竞争，尤其是专家型创新人才的竞争。专家们通过把解决问题的方式方法知识化，并在压缩机企业内普及，可保证企业的专业能力、创新水准与使命必达。
很多压缩机品牌采取专家定位，如美芝的转子压缩机专家、格力的空调专家、施耐德的自动化专家等。压缩机企业打造专家型品牌，需要专家型组织、专家型团队及专家型员工支撑。没有专家型创新人才，哪有好产品或好服务？又何谈好品牌？因而，压缩机企业打造专家型组织已在业内蔚然成风。
选——发掘高潜人才
格力集团总裁董明珠说过：“不是我不培养人，有没有这样的人很重要。”显然，是否拥有可培养的高潜人才很重要。企业家张庆仁曾提出“七五人才论”：“只要工业企业建立起充分竞争的管理体系，75%以上的员工都能成为专家。”虽有道理，但压缩机企业很难拥有75%的专家型员工，且具备专家潜质的员工难觅、难育且难留。专家型员工具有高知识、高技能、高自治、高创造、高责任等特征，虽然任一员工立足岗位皆可以成才，但却未必能够成为专家型人才。专家型创新人才未必是高学历，也未必是压缩机企业高管，也可以是中层人才或基层工人。总之，压缩机企业若想培养专家型创新人才，首先要发现并找到高潜人才，然后再将其培养成高绩效人才。
一、责任担当精神。专家型创新人才首先是创新人才，其次才是专家。创新不以项目大小论成绩，也不以短期贡献论英雄。创新项目需要创新人才用肩膀扛起并对成败负责，即专家人才的“挑大梁精神”。创新人才肩膀上要么有创新项目，要么有创新课题，要么有小革小改任务，必须时刻把“创新担子”担起来。
二、职业专业素养。专家型创新人才首先要专业化，然后需追求职业化。这里的专业并非指在高等院校中所学专业，而是“专业+兴趣+志向”的整体概念，如此才能专注于特定领域的长期投入。职业是一种工作精神、行为习惯与职业操守，可为压缩机企业带来标准化、规范化、跨越式的创新发展之路。创新人才专业化、专家化与职业化，这是必然趋势，压缩机企业越来越需要技术型职业经理人。
三、精进创优追求。没有一蹴而就的创新，创新无止境。创新应具有连续性，具有断点的创新意味着前期成本的浪费。只有继承前期的创新成果，才有利于保持在优先发展方向上不断进步，保证压缩机企业的核心业务能力与可持续发展。创新人才应具有不断进取、打磨与提优精神与能力，才能成为专家型创新人才。
四、容错抗挫韧性。创新失败十之八九，创新人才必须能够原谅自己的错误，并经受得住失败的打击与困难的袭扰。正如特斯拉汽车总裁埃隆·马斯克所言：“既然我们选择了创新，就不能畏惧失败，而是从每次的失败中去咀嚼事物的本质。通过不断地试验，终能成功。”每一次失败，都离创新的本质与目标接近了一步。若在遇到挫折时，缺乏正确的应对策略，且抗挫折能力较弱，就很难跨越创新的鸿沟。
五、冒险革新魄力。诸多压缩机企业创新实践证实，那些敢于冒险、颠覆传统、不断创新的人，才能发挥最强大的力量。创新必须具备敢为人先的魄力与能力，为他人所不为或为他人所不能为。在创新上，那些已经显而易见的事实或者确定性的事件，已经丧失了竞争力。
六、务真求实作风。很多压缩机企业允许创新人才“精神出轨”，在工作时间进行非任务性创新，如创新远离企业的现实或核心业务，但是无不要求员工创新成果具有可转换性，可落地应用实践。因此，压缩机企业所需要的创新专家不是理论专家，而是应用型创新专家。
育——精细化育才
压缩机企业除引进成熟的专家型创新人才，原生的专家型创新人才培养也很重要。总体来说，专家型创新人才的最现实培养模式是自主培养，如岗位培养、委托培养与联合培养。当然，这并不是对全球性引才赋能的否定，仅立足中国14亿人口选才、育才与引才还不够，还要面向全球其余70亿人。中国专精特新工业企业数量逐年攀升，已超过15000家，更是专家型创新人才的需求大户。尤其是压缩机企业专家人才、创新领军人才、高技能人才这三类专业人才不足困境，束缚了专精特新企业的发展。不过，专家型创新人才成长需要一定周期，在特定周期内压缩机企业必须承担起培养成本、风险与责任，并保持耐心与定力。同时，压缩机企业应在人才创新能力、成长能力与专业能力上多下功夫，缩短从创新人才到创新专家的成长周期与成长链路。
一、人格化培养。专家型创新人才常个性化甚至特立独行，强调自我，富有主见。对此，不能将此种人格与特质视为缺点，而是应充分发掘其性格优势与特质长处，量才培养。创新人格是指人才所具有的有利于创新活动开展的个性品质，具有高度自觉性与独立性，是工作风格、职业道德与个性品质的综合体现。这是与创造性相关的非智力因素，具有好奇善试、开放合作、勇于冒险、独立自主、自信自强、富有坚持等特质极其重要。
二、专业化培养。压缩机企业不仅要追求通用型专家人才，还要专业型专家人才。专业化培养有五层含义：第一，职业发展专业化定位。只有能够明确这些要点的员工才具备专业潜质；第二，培养渠道专业化。专业渠道造专才，把人才放到专业的学习与实践平台、场景与环节之中；第三，打造专业品牌。让员工成为企业、行业乃至全国性创新专家，这可为压缩机企业品牌注资；第四，专业化导师大带小，导师制引路铺路；第五，专业化平台。构建创新事业平台，孵化专业化人才。如打造压缩机专家工作站，集技术创新平台、信息交流平台、人才培养平台于一体的科技创新平台。
三、企业文化培养。创新需要推倒很多围墙，如组织围墙、文化围墙、信息围墙、薪酬围墙等，打开捆绑创新人才成长的一切枷锁。在压缩机企业里，一岗一工作场景，创新岗位更需要自由而不是羁绊，更需要开放式工作而不是闭门造车，这需要多元化与包容性的企业文化支持。管理人员不会对创新人才的工作进行过多的插手与管制，更注重发挥员工的个人能力，支持员工自由探索与研究。
四、品牌化培养。压缩机企业向创新专家要研究成果固然重要，但另一个成果——专家品牌亦很重要。专家品牌与技术品牌一样，是压缩机企业品牌体系的重要组成部分。这不但是对专家型员工激励，也是其他高潜人才的“强心针”。在技术领域，品牌员工常以“员工姓名+专长业务”或“员工姓名+创新工作室”模式加以命名，这也是吸引客户的一面旗帜。不过，创新专家品牌的形成要依赖于“研究成果+个人荣誉+创造价值+市场认可”的积累，而创新成果得到压缩机企业认可与荣誉认证很重要。比如西门子公司每年都会向杰出的研究与开发人员颁发“年度发明家”奖项，包括新晋发明家、开放性创新、优秀发明、终身成就奖及设计与用户体验奖。
五、应用化培养。从经营出发，应用型创新人才培养是核心。这就要求压缩机企业给平台、给位置、给项目、给资源、给政策、给资金，采用实操的培养模式，让人才在“学中干，干中学”。实践是培养专家的最佳路径，是打磨人才最管用、最有效的方式。压缩机企业应赋予创新人才以“创新实践单位”：第一，创新工作岗位；第二，创新工作室；第三，市场化创新公司。
六、链上化培养。人才链、产业链、创新链深度融合成趋势，这是压缩机企业尤其是打造链主品牌企业的核心发力点：一条产业链聘请一名首席专家顾问，一条产业链组建一支专家人才团队，一条产业链引进一批急需紧缺人才，一条产业链定向培养一批专业人才。任何一家压缩机企业的创新都不是孤立的，创新必须服务于市场，必须与产业链上下游工业企业相匹配。换言之，培养创新人才必须将其置于产业链思维之下，使创新能对接上游供应商与下游市场客户的资源、能力与需求，实现市场化协同创新。
养——深度化留才
创新人才往往具有易流动、难考核、难培养等特点。专家型创新人才往往培训成本高、培养周期长，且掌握工业企业核心商业机密，流失成本高昂，甚至要付出巨大的代价，压缩机企业难以承受其流失之“贵”。不过，创新人才流失的解决方案在于持续“养”（培养），因为创新人才成长天花板较高，而不在于“留”。只有持续赋能创新人才成长，包括技能、成果、职位、薪酬等方面，使其始终能享受到成长的快乐。
一、知识管理资本化。管理大师彼得·德鲁克率先提出了“知识型员工”概念，并定义为“运用通过正式培训获得的理论和分析知识来开发产品和服务的高层次员工”。知识型员工是压缩机企业最宝贵的资产，具有高水平的生产力和创造力。在我国，很多压缩机企业已经认识到知识型员工的作用与价值，若能够建立其优秀、成熟的知识型人才队伍，可为压缩机企业带来可持续的创新力与竞争力。压缩机企业知识型员工具有“三大特点”：第一，自我发展动机强烈，终身追求自我价值实现，且自主性、独立性强；第二，流动意愿强，更忠诚于职业而非企业本身；第三，需求模式具有不确定性、多样性。因此，压缩机企业只有把知识商业化、价值化，把知识员工专家化、职业化，才能做到留人留心。通过让专家型人才与商业市场密切接触，了解企业的商业模式及核心竞争力所在，才能有助于专家型人才建立研究目标、分配研究资源并全身心投入其中。
二、直线沟通联系机制。在压缩机企业里，所有的创新人才共同构成了一个多维矩阵。这很好理解，在研、供、产、销、服等企业价值链环节，皆存在不同的创新岗位，需要不同的创新人才贡献才智，组建不同的创新人才矩阵，如技术管理人才、技术研发人才与技术管理人才矩阵。
强调一点，冷落是降低创新人才能力发挥的最大杀手，而得到压缩机企业高管的重视并多加沟通是激励其多出成果的有效措施。为此，压缩机企业高管要围绕自身分管业务领域以及自身的业务专长，在师徒制“老带新”结对子的基础上，对创新人才给予的更高关注度。通过建立“直线连接机制”，实现点对点对接，并做到工业企业高管与创新人才“一对一”互动。惟有如此，方可实现压缩机企业与创新人才的“双向奔赴”。
三、长期动能激励计划。创新人才激励有别于其他类型员工，压缩机企业通常采用的以“货币收入”作为动力的激励模式，未必适用于专家型创新人才。这种激励模式是与企业经济效益挂钩，当压缩机企业效益好时，员工收入增加，动力增加。反之，员工动力减少。然而，专家型创新员工的价值在于“成果-收益”，工作成果具有长周期、高投入特性，压缩机企业必须保持其长效化的工作状态与动力。不可轻易减少对创新人才的常规激励，并根据工作进展，抓住关键节点，予以阶段性成果激励。
四、专属创新文化土壤。很多压缩机企业信奉“文化至上”，把企业文化视为员工是否合格合规的第一要素，即便员工再优秀、业绩再出色，若个人信念、行为与工业企业文化价值观相悖，就会把员工踢出企业。这对于创新型专家人才来说，可能是捆绑其手脚的绳索。压缩机企业应为创新人才创造良好环境，包括宽松自由、鼓励争鸣的学术环境，包容“异见”、允许失败的风险环境，以及公平、公正、公开的竞争环境，进而形成赛马机制。
五、“长周期”评价管理。对创新人才应予以长周期评价管理，有“两层含义”：第一，长周期考核。压缩机企业应坚持“长周期、重投资、缓考核”的原则，因为创新人才存在着一个成长周期与成功周期，急于向创新人才要产出，是对创新人才的不尊重；第二，长周期人才留存。留存创新人才的强效工具不是事业、文化或工资，而是综合价值，即创新人才的经济价值，与其贡献相匹配的综合性奖赏，但并不单纯地体现为工资。创新人才管理不可过于保守，不要害怕“煮熟的鸭子飞了”，应采取措施促其个人品牌资产不断增值，这也是在积累压缩机企业的品牌资产！
六、创新收益模式。专家型创新人才是核心人才，压缩机企业可按照国家有关规定，对符合条件的创新人才实行股权、期权、收益分成等方式激励。尤其是科技成果转化后，可按照国家规定实行项目收益分红、岗位分红等收益分成模式。压缩机企业按照国家规定实行的项目收益分红、岗位分红等中长期激励和科技成果转化收益激励，发放的激励收入可据实计入工资总额，但不作为工资总额预算基数。
七、职业发展转型。压缩机企业培养一个创新专家不容易，但并不意味其必须在技术创新岗位上干一辈子。千万不要“圈养”创新专家，而是要为其制定多元化发展路径规划，进行“散养”，如技术销售顾问、技术服务专家、企业高管等岗位，尤其是向管理岗位转型而成为管理人才非常必要。只有专家型管理人才才更懂专家，才能更有利于培养与留存专家型创新人才，才更有利于形成专家型创新人才培养的良性循环。另外，还应进行相应的管理培训，使创新专家懂得一点，技术创新主要是个人作业，重心是管好自己，但走向管理工作则是集体作业，重心是管好团队，需要从思维、理念与行动上的全方位转型。
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【压缩机网】党的二十大报告指出，科技是第一生产力，人才是第一资源，创新是第一动力，因此压缩机企业要把技能人才作为第一资源来对待，特别是要将高技能人才纳入高层次人才进行统一部署。专家型创新人才精通特定领域业务，具有高深的专业知识、实操技能与创新能力。在压缩机企业里，专家型人才可能只占人才总量的5%-20%，但这一比例正在逐年提高。时至当下，压缩机企业间竞争已经不是人员数量的竞争，而是质量的竞争，尤其是专家型创新人才的竞争。专家们通过把解决问题的方式方法知识化，并在压缩机企业内普及，可保证企业的专业能力、创新水准与使命必达。
很多压缩机品牌采取专家定位，如美芝的转子压缩机专家、格力的空调专家、施耐德的自动化专家等。压缩机企业打造专家型品牌，需要专家型组织、专家型团队及专家型员工支撑。没有专家型创新人才，哪有好产品或好服务？又何谈好品牌？因而，压缩机企业打造专家型组织已在业内蔚然成风。
选——发掘高潜人才
格力集团总裁董明珠说过：“不是我不培养人，有没有这样的人很重要。”显然，是否拥有可培养的高潜人才很重要。企业家张庆仁曾提出“七五人才论”：“只要工业企业建立起充分竞争的管理体系，75%以上的员工都能成为专家。”虽有道理，但压缩机企业很难拥有75%的专家型员工，且具备专家潜质的员工难觅、难育且难留。专家型员工具有高知识、高技能、高自治、高创造、高责任等特征，虽然任一员工立足岗位皆可以成才，但却未必能够成为专家型人才。专家型创新人才未必是高学历，也未必是压缩机企业高管，也可以是中层人才或基层工人。总之，压缩机企业若想培养专家型创新人才，首先要发现并找到高潜人才，然后再将其培养成高绩效人才。
一、责任担当精神。专家型创新人才首先是创新人才，其次才是专家。创新不以项目大小论成绩，也不以短期贡献论英雄。创新项目需要创新人才用肩膀扛起并对成败负责，即专家人才的“挑大梁精神”。创新人才肩膀上要么有创新项目，要么有创新课题，要么有小革小改任务，必须时刻把“创新担子”担起来。
二、职业专业素养。专家型创新人才首先要专业化，然后需追求职业化。这里的专业并非指在高等院校中所学专业，而是“专业+兴趣+志向”的整体概念，如此才能专注于特定领域的长期投入。职业是一种工作精神、行为习惯与职业操守，可为压缩机企业带来标准化、规范化、跨越式的创新发展之路。创新人才专业化、专家化与职业化，这是必然趋势，压缩机企业越来越需要技术型职业经理人。
三、精进创优追求。没有一蹴而就的创新，创新无止境。创新应具有连续性，具有断点的创新意味着前期成本的浪费。只有继承前期的创新成果，才有利于保持在优先发展方向上不断进步，保证压缩机企业的核心业务能力与可持续发展。创新人才应具有不断进取、打磨与提优精神与能力，才能成为专家型创新人才。
四、容错抗挫韧性。创新失败十之八九，创新人才必须能够原谅自己的错误，并经受得住失败的打击与困难的袭扰。正如特斯拉汽车总裁埃隆·马斯克所言：“既然我们选择了创新，就不能畏惧失败，而是从每次的失败中去咀嚼事物的本质。通过不断地试验，终能成功。”每一次失败，都离创新的本质与目标接近了一步。若在遇到挫折时，缺乏正确的应对策略，且抗挫折能力较弱，就很难跨越创新的鸿沟。
五、冒险革新魄力。诸多压缩机企业创新实践证实，那些敢于冒险、颠覆传统、不断创新的人，才能发挥最强大的力量。创新必须具备敢为人先的魄力与能力，为他人所不为或为他人所不能为。在创新上，那些已经显而易见的事实或者确定性的事件，已经丧失了竞争力。
六、务真求实作风。很多压缩机企业允许创新人才“精神出轨”，在工作时间进行非任务性创新，如创新远离企业的现实或核心业务，但是无不要求员工创新成果具有可转换性，可落地应用实践。因此，压缩机企业所需要的创新专家不是理论专家，而是应用型创新专家。
育——精细化育才
压缩机企业除引进成熟的专家型创新人才，原生的专家型创新人才培养也很重要。总体来说，专家型创新人才的最现实培养模式是自主培养，如岗位培养、委托培养与联合培养。当然，这并不是对全球性引才赋能的否定，仅立足中国14亿人口选才、育才与引才还不够，还要面向全球其余70亿人。中国专精特新工业企业数量逐年攀升，已超过15000家，更是专家型创新人才的需求大户。尤其是压缩机企业专家人才、创新领军人才、高技能人才这三类专业人才不足困境，束缚了专精特新企业的发展。不过，专家型创新人才成长需要一定周期，在特定周期内压缩机企业必须承担起培养成本、风险与责任，并保持耐心与定力。同时，压缩机企业应在人才创新能力、成长能力与专业能力上多下功夫，缩短从创新人才到创新专家的成长周期与成长链路。
一、人格化培养。专家型创新人才常个性化甚至特立独行，强调自我，富有主见。对此，不能将此种人格与特质视为缺点，而是应充分发掘其性格优势与特质长处，量才培养。创新人格是指人才所具有的有利于创新活动开展的个性品质，具有高度自觉性与独立性，是工作风格、职业道德与个性品质的综合体现。这是与创造性相关的非智力因素，具有好奇善试、开放合作、勇于冒险、独立自主、自信自强、富有坚持等特质极其重要。
二、专业化培养。压缩机企业不仅要追求通用型专家人才，还要专业型专家人才。专业化培养有五层含义：第一，职业发展专业化定位。只有能够明确这些要点的员工才具备专业潜质；第二，培养渠道专业化。专业渠道造专才，把人才放到专业的学习与实践平台、场景与环节之中；第三，打造专业品牌。让员工成为企业、行业乃至全国性创新专家，这可为压缩机企业品牌注资；第四，专业化导师大带小，导师制引路铺路；第五，专业化平台。构建创新事业平台，孵化专业化人才。如打造压缩机专家工作站，集技术创新平台、信息交流平台、人才培养平台于一体的科技创新平台。
三、企业文化培养。创新需要推倒很多围墙，如组织围墙、文化围墙、信息围墙、薪酬围墙等，打开捆绑创新人才成长的一切枷锁。在压缩机企业里，一岗一工作场景，创新岗位更需要自由而不是羁绊，更需要开放式工作而不是闭门造车，这需要多元化与包容性的企业文化支持。管理人员不会对创新人才的工作进行过多的插手与管制，更注重发挥员工的个人能力，支持员工自由探索与研究。
四、品牌化培养。压缩机企业向创新专家要研究成果固然重要，但另一个成果——专家品牌亦很重要。专家品牌与技术品牌一样，是压缩机企业品牌体系的重要组成部分。这不但是对专家型员工激励，也是其他高潜人才的“强心针”。在技术领域，品牌员工常以“员工姓名+专长业务”或“员工姓名+创新工作室”模式加以命名，这也是吸引客户的一面旗帜。不过，创新专家品牌的形成要依赖于“研究成果+个人荣誉+创造价值+市场认可”的积累，而创新成果得到压缩机企业认可与荣誉认证很重要。比如西门子公司每年都会向杰出的研究与开发人员颁发“年度发明家”奖项，包括新晋发明家、开放性创新、优秀发明、终身成就奖及设计与用户体验奖。
五、应用化培养。从经营出发，应用型创新人才培养是核心。这就要求压缩机企业给平台、给位置、给项目、给资源、给政策、给资金，采用实操的培养模式，让人才在“学中干，干中学”。实践是培养专家的最佳路径，是打磨人才最管用、最有效的方式。压缩机企业应赋予创新人才以“创新实践单位”：第一，创新工作岗位；第二，创新工作室；第三，市场化创新公司。
六、链上化培养。人才链、产业链、创新链深度融合成趋势，这是压缩机企业尤其是打造链主品牌企业的核心发力点：一条产业链聘请一名首席专家顾问，一条产业链组建一支专家人才团队，一条产业链引进一批急需紧缺人才，一条产业链定向培养一批专业人才。任何一家压缩机企业的创新都不是孤立的，创新必须服务于市场，必须与产业链上下游工业企业相匹配。换言之，培养创新人才必须将其置于产业链思维之下，使创新能对接上游供应商与下游市场客户的资源、能力与需求，实现市场化协同创新。
养——深度化留才
创新人才往往具有易流动、难考核、难培养等特点。专家型创新人才往往培训成本高、培养周期长，且掌握工业企业核心商业机密，流失成本高昂，甚至要付出巨大的代价，压缩机企业难以承受其流失之“贵”。不过，创新人才流失的解决方案在于持续“养”（培养），因为创新人才成长天花板较高，而不在于“留”。只有持续赋能创新人才成长，包括技能、成果、职位、薪酬等方面，使其始终能享受到成长的快乐。
一、知识管理资本化。管理大师彼得·德鲁克率先提出了“知识型员工”概念，并定义为“运用通过正式培训获得的理论和分析知识来开发产品和服务的高层次员工”。知识型员工是压缩机企业最宝贵的资产，具有高水平的生产力和创造力。在我国，很多压缩机企业已经认识到知识型员工的作用与价值，若能够建立其优秀、成熟的知识型人才队伍，可为压缩机企业带来可持续的创新力与竞争力。压缩机企业知识型员工具有“三大特点”：第一，自我发展动机强烈，终身追求自我价值实现，且自主性、独立性强；第二，流动意愿强，更忠诚于职业而非企业本身；第三，需求模式具有不确定性、多样性。因此，压缩机企业只有把知识商业化、价值化，把知识员工专家化、职业化，才能做到留人留心。通过让专家型人才与商业市场密切接触，了解企业的商业模式及核心竞争力所在，才能有助于专家型人才建立研究目标、分配研究资源并全身心投入其中。
二、直线沟通联系机制。在压缩机企业里，所有的创新人才共同构成了一个多维矩阵。这很好理解，在研、供、产、销、服等企业价值链环节，皆存在不同的创新岗位，需要不同的创新人才贡献才智，组建不同的创新人才矩阵，如技术管理人才、技术研发人才与技术管理人才矩阵。
强调一点，冷落是降低创新人才能力发挥的最大杀手，而得到压缩机企业高管的重视并多加沟通是激励其多出成果的有效措施。为此，压缩机企业高管要围绕自身分管业务领域以及自身的业务专长，在师徒制“老带新”结对子的基础上，对创新人才给予的更高关注度。通过建立“直线连接机制”，实现点对点对接，并做到工业企业高管与创新人才“一对一”互动。惟有如此，方可实现压缩机企业与创新人才的“双向奔赴”。
三、长期动能激励计划。创新人才激励有别于其他类型员工，压缩机企业通常采用的以“货币收入”作为动力的激励模式，未必适用于专家型创新人才。这种激励模式是与企业经济效益挂钩，当压缩机企业效益好时，员工收入增加，动力增加。反之，员工动力减少。然而，专家型创新员工的价值在于“成果-收益”，工作成果具有长周期、高投入特性，压缩机企业必须保持其长效化的工作状态与动力。不可轻易减少对创新人才的常规激励，并根据工作进展，抓住关键节点，予以阶段性成果激励。
四、专属创新文化土壤。很多压缩机企业信奉“文化至上”，把企业文化视为员工是否合格合规的第一要素，即便员工再优秀、业绩再出色，若个人信念、行为与工业企业文化价值观相悖，就会把员工踢出企业。这对于创新型专家人才来说，可能是捆绑其手脚的绳索。压缩机企业应为创新人才创造良好环境，包括宽松自由、鼓励争鸣的学术环境，包容“异见”、允许失败的风险环境，以及公平、公正、公开的竞争环境，进而形成赛马机制。
五、“长周期”评价管理。对创新人才应予以长周期评价管理，有“两层含义”：第一，长周期考核。压缩机企业应坚持“长周期、重投资、缓考核”的原则，因为创新人才存在着一个成长周期与成功周期，急于向创新人才要产出，是对创新人才的不尊重；第二，长周期人才留存。留存创新人才的强效工具不是事业、文化或工资，而是综合价值，即创新人才的经济价值，与其贡献相匹配的综合性奖赏，但并不单纯地体现为工资。创新人才管理不可过于保守，不要害怕“煮熟的鸭子飞了”，应采取措施促其个人品牌资产不断增值，这也是在积累压缩机企业的品牌资产！
六、创新收益模式。专家型创新人才是核心人才，压缩机企业可按照国家有关规定，对符合条件的创新人才实行股权、期权、收益分成等方式激励。尤其是科技成果转化后，可按照国家规定实行项目收益分红、岗位分红等收益分成模式。压缩机企业按照国家规定实行的项目收益分红、岗位分红等中长期激励和科技成果转化收益激励，发放的激励收入可据实计入工资总额，但不作为工资总额预算基数。
七、职业发展转型。压缩机企业培养一个创新专家不容易，但并不意味其必须在技术创新岗位上干一辈子。千万不要“圈养”创新专家，而是要为其制定多元化发展路径规划，进行“散养”，如技术销售顾问、技术服务专家、企业高管等岗位，尤其是向管理岗位转型而成为管理人才非常必要。只有专家型管理人才才更懂专家，才能更有利于培养与留存专家型创新人才，才更有利于形成专家型创新人才培养的良性循环。另外，还应进行相应的管理培训，使创新专家懂得一点，技术创新主要是个人作业，重心是管好自己，但走向管理工作则是集体作业，重心是管好团队，需要从思维、理念与行动上的全方位转型。
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