今年3月下旬，Hitachi Global Air Power（HGAP）宣布，自2026年4月1日起，戴戈先生（Gary）将出任日立压缩机（苏州）有限公司（HGAP-SZ）总经理，全面负责公司战略规划与日常运营管理事宜；对时任总经理橘義彦先生（Yoshi Tachibana），HGAP母公司——日立产机系统有限公司（HIES）另有任命，返回日本履新职。
【压缩机网】重新启用华人总经理，不仅仅是人事的更迭，更是对外传递HGAP稳定传承、深耕中国市场、适配本土变革、高效赋能渠道的明确信号。本期，中国压缩机网/《压缩机》杂志特邀HGAP总部CEO藤元英树先生（Fujimoto-san）、日立产机系统空压海外销售副本部长橘義彦先生（Tachibana-san，原HGAP-SZ总经理）以及HGAP-SZ新任总经理戴戈先生（Gary）三位高管，一起探讨HGAP-SZ的重磅调整与未来计划。
《压缩机》杂志：2023年HGAP（Hitachi Global Air Power）成立后，HIES（日立产机系统）空压机业务完成战略重构，请您从HIES全球视角谈谈近两年集团全球核心布局调整、HGAP-SZ的集团战略定位，以及其在中国市场承担的价值与意义。
藤元英树(Fujimoto-san)：HIES成立HGAP的战略意义就是不希望将业务停留在只是售卖空压机设备。更多的是希望整合日立OT×IT的百年经验和寿力品牌在空压行业的强大基础开拓能力，为市场提供更优质的压缩空气解决方案，力求实现1+1>2的加成效应。HGAP-SZ作为HGAP集团在中国的重要据点，服务全球成长速度最快的区域市场之一，在集团内的战略定位不断升高。包括寿力的产品线全球领先，也对压缩空气的供给不断提出新的要求，引导着整个集团技术研发的方向。因此，HGAP-SZ是我们对未来业务模式探讨的“排头兵”，战略意义至关重要。
《压缩机》杂志：橘義彦先生曾在2024-2025财年担任HGAP-SZ总经理，能否简单分享一下您任职期间对中国空压机市场的观察？另外，升任HIES总部空压机海外业务负责人后，您从总部层面为包含HGAP-SZ在内的全球空压机海外业务制定了哪些布局规划？
橘義彦（Tachibana-san）：我在苏州任职两年，最直观的感受是国内空压机市场出现明显的两大两极分化。
小马力市场：国产产品全面主导，国内本土制造企业竞争力持续变强，无论定价端还是产品研发方向，都精准贴合中小客户需求，已经完全占据小马力市场主导地位。
大马力市场：需求稳定，但价格竞争持续加剧。在半导体等高端制造产业政策扶持下，国内大马力压缩机需求保持稳定增长。虽然大马力寿力主要竞争对手仍是国际一线品牌，但过去两年全程都笼罩在激烈的价格战中，利润持续承压。
印度等海外市场同样存在类似的低价竞争问题，只是国内市场内卷更突出。
任职后期，我已经基于市场现状规划适配中国市场的发展方案，在和继任者戴戈交接期间，管理层针对市场痛点、转型路径做了大量深度研讨。目前，戴戈带领团队落地的内部改革、业务转型方案，很多都是我们在交接阶段共同敲定的方向，后续会持续推进落地。
我现已在日本总部上任三个月，目前管辖范围覆盖日本本土及全球所有海外压缩机销售业务，每月持续收集各区域市场的一线反馈。整体战略思路分为两大核心：
一是不局限于HIES单一资源，要依托日立集团全球优势。未来全球产品规划、市场布局不会只依靠压缩机事业部自身能力，而是会整合日立集团全产业链资源，把集团技术、渠道、数字化能力赋能全球各区域据点。
二是以日立集团HMAX为核心，打造客户差异化价值。HMAX是日立集团主推的以AI赋能社会基础设施的新一代一体化解决方案，其核心是活用从物理资产和数字资产中获得的庞大数据，结合日立多年积累的深厚领域知识，为客户和社会创造最大价值。我们压缩机业务会借鉴这套逻辑，立足客户真实产业需求，不再单纯卖硬件设备，而是输出数字化、AI一体化综合解决方案，提升客户全生命周期运营效率，形成区别于竞品的核心竞争力。目前HMAX推进框架已在集团层面确定，空压事业部将依托这套体系，结合空压机行业特性，细化落地路径，分阶段推进相关应用落地。
《压缩机》杂志：今年4月，HGAP-SZ完成中国区负责人交接，并同步调整核心岗位架构。请分别从HGAP全球及中国团队的视角，为我们解读一下本次组织架构革新的核心考量。
藤元英树(Fujimoto-san)：本次管理层大调整并非临时决策，早在去年11月，集团总部高管就已启动多轮研讨，以匹配日立集团三年一期的中期战略计划。具体的发展考量包括了HGAP-SZ关键岗位轮岗，打通一线市场与产品、交付链路等。
原销售负责人杨健调任产品研发岗——杨健深耕国内销售一线多年，熟悉客户真实需求与行业发展趋势，调岗研发可以把市场真实诉求直接转化为产品定义，适配市场的新品拉动业绩增长，强化产品核心驱动力。
原运营负责人敖小敏调任整机销售中国区负责人——敖小敏在运营部门工作多年，擅长落地执行，联动前端销售与后端工厂，精准把控排产、交付时效，解决客户订单交付滞后痛点，实现全链路贴近市场。
橘義彦（Tachibana-san）：在我担任中国区总经理期间，公司内部沟通需使用英文，但英语并不是我们各自的母语，存在表达隔阂、想法传递不完整的问题。如今核心管理团队可以用中文交流，内部讨论深度大幅提升，达成共识、落地决策的速度显著加快。
戴戈（Gary）：今年的调整之大实出一个特殊新力：打破固化组织，激活团队创新活力。原有各部门人员长期固定岗位，工作思路、模式趋于固化。通过管理层轮岗，可以打破固有工作模式，用全新视角解决历史遗留难题，激发团队变革动力。
在集团领导的全力支持下，新班子首先要解决决策、执行力滞后两大历史痛点。所有问题发现后立刻推进整改，建立问责机制，摒弃以往“发现问题但不落地解决”的现状。具体来说，有三大核心攻坚方向：
产品端：加速新品标准化、高频迭代。重组工程研发架构，设定新品推出硬性指标，打造贴合国内需求的高配机型。
成本端：全链路标准化降本，提升产品性价比。通过零部件标准化、集团集中采购、供应链整合压缩生产成本，缩小与竞品的价格差距，在保证品质基础上提升产品市场竞争力。
渠道端：独立渠道管理部门，规范经销商体系。单独设立渠道专属管理团队，弥补过去渠道管控松散、管理不完善的短板，统一经销商政策、区域划分、考核标准等。
公司的中长期战略规划：
一是整合日立全产业链资源。承接日立集团和HIES对中国市场的高增长预期，联动集团其他产业板块资源，整合技术、供应链、数字化能力，定制专属中国市场的产品与服务方案。
二是平衡价格竞争与品牌差异化优势。国内空压机行业内卷严重，本土企业成本持续下压、利润空间不断收窄，大量客户采购时优先考虑低价，弱化了设备稳定性、耐久性需求（而耐久性能是寿力品牌的传统核心优势）。
但是，我们判断，长期发展行业将自动纠偏，客户最终会核算设备全生命周期使用成本，重新重视高品质长寿命机型。所以，短期我们不会回避竞争，而是快速落地降本方案，推出高性价比、性价比产品，以此保证生存；长期我们坚持差异化路线，依托日立集团技术沉淀，依靠数字化、全生命周期服务等，拉开与纯低价竞品的差距。
我的核心经营逻辑是优先打造价值赛道，精准定位目标客户，不盲目参与全赛道低价内卷；确定发展方向后快速落地、持续深耕，不半途而废。总之，决策层面要做正确的事，执行层面要把事做好。
《压缩机》杂志：接下来，HGAP-SZ在渠道代理商发展方面有什么计划？
戴戈（Gary）：对于渠道商发展，HGAP-SZ的整体思路是扩充优质代理商池，完善渠道生态。现有代理商普遍存在这样的痛点：老牌代理商普遍步入中年，开拓市场冲劲下降，而二代继承人大多不愿接手业务，渠道活力不足，亟需补充新生力量。对此，HGAP-SZ也将有意识扩编招商。招商重点面向有成熟客户资源且经营理念契合寿力品牌的竞品代理商，不限制原有品牌背景。为避免新旧代理商区域冲突，渠道专属部门统一划分空白区域。
《压缩机》杂志：对于OEM贴牌，HGAP-SZ持什么态度？
戴戈（Gary）：对于行业竞品OEM贴牌模式，日立内部现阶段存在不同视角的探讨。从销售端来看，OEM模式能快速补齐产品线缺口，满足代理商“大小机型一站式供货”需求，在严格筛选合作工厂、统一落实品控标准的前提下，有望拓宽营收、保障经营效益，具备探讨空间。我们会对贴牌代工方案进行内部评估，但我们始终会坚守核心优势，坚持自主研发生产。即便后续推进代工，也将谨慎布局，落实严格品控管理，杜绝劣质产品损害品牌口碑，长期看好高端客户产业回归高品质设备需求。
《压缩机》杂志：近年来，空压机市场需求清晰可见的放缓，增量开发已逐渐出现边际递减。对于庞大的空压机存量市场，HGAP-SZ有什么计划？
戴戈（Gary）：对于存量市场，寿力鼓励经销商推广EMC节能改造和BOT售气两大模式。以寿力高效新机替换客户老旧高能耗设备，不通过公开竞标即可锁定存量客户，开辟全新业绩增长赛道。销售团队对该模式也高度认可。目前，HGAP-SZ计划联合渠道团队与有意向的经销商伙伴深入探讨，把存量改造作为和新机销售同等重要的核心业务板块去发展。与此同时，我们为了全面提升服务质量，也将售后服务团队独立出来，期待他们能以全新的面貌重塑“寿力就是质量，寿力就是服务”的承诺。
本次访谈中，三位高管从全球战略、市场洞察到本土落地的思路，清晰勾勒出HGAP深耕中国空压机市场的全新路线图。从组织架构革新激活团队活力，到依托日立集团全球优势输出数字化综合解决方案，再到布局存量节能改造赛道开辟全新增长曲线，这家百年品牌没有选择盲从低价内卷，而是锚定长期价值，以适配本土市场的变革动作持续赋能渠道伙伴。《压缩机》杂志也将持续见证HGAP-SZ的全新发展历程，与全行业同仁一同探索空压机赛道的高质量增长新路径。
来源：本站原创
今年3月下旬，Hitachi Global Air Power（HGAP）宣布，自2026年4月1日起，戴戈先生（Gary）将出任日立压缩机（苏州）有限公司（HGAP-SZ）总经理，全面负责公司战略规划与日常运营管理事宜；对时任总经理橘義彦先生（Yoshi Tachibana），HGAP母公司——日立产机系统有限公司（HIES）另有任命，返回日本履新职。
【压缩机网】重新启用华人总经理，不仅仅是人事的更迭，更是对外传递HGAP稳定传承、深耕中国市场、适配本土变革、高效赋能渠道的明确信号。本期，中国压缩机网/《压缩机》杂志特邀HGAP总部CEO藤元英树先生（Fujimoto-san）、日立产机系统空压海外销售副本部长橘義彦先生（Tachibana-san，原HGAP-SZ总经理）以及HGAP-SZ新任总经理戴戈先生（Gary）三位高管，一起探讨HGAP-SZ的重磅调整与未来计划。
《压缩机》杂志：2023年HGAP（Hitachi Global Air Power）成立后，HIES（日立产机系统）空压机业务完成战略重构，请您从HIES全球视角谈谈近两年集团全球核心布局调整、HGAP-SZ的集团战略定位，以及其在中国市场承担的价值与意义。
藤元英树(Fujimoto-san)：HIES成立HGAP的战略意义就是不希望将业务停留在只是售卖空压机设备。更多的是希望整合日立OT×IT的百年经验和寿力品牌在空压行业的强大基础开拓能力，为市场提供更优质的压缩空气解决方案，力求实现1+1>2的加成效应。HGAP-SZ作为HGAP集团在中国的重要据点，服务全球成长速度最快的区域市场之一，在集团内的战略定位不断升高。包括寿力的产品线全球领先，也对压缩空气的供给不断提出新的要求，引导着整个集团技术研发的方向。因此，HGAP-SZ是我们对未来业务模式探讨的“排头兵”，战略意义至关重要。
《压缩机》杂志：橘義彦先生曾在2024-2025财年担任HGAP-SZ总经理，能否简单分享一下您任职期间对中国空压机市场的观察？另外，升任HIES总部空压机海外业务负责人后，您从总部层面为包含HGAP-SZ在内的全球空压机海外业务制定了哪些布局规划？
橘義彦（Tachibana-san）：我在苏州任职两年，最直观的感受是国内空压机市场出现明显的两大两极分化。
小马力市场：国产产品全面主导，国内本土制造企业竞争力持续变强，无论定价端还是产品研发方向，都精准贴合中小客户需求，已经完全占据小马力市场主导地位。
大马力市场：需求稳定，但价格竞争持续加剧。在半导体等高端制造产业政策扶持下，国内大马力压缩机需求保持稳定增长。虽然大马力寿力主要竞争对手仍是国际一线品牌，但过去两年全程都笼罩在激烈的价格战中，利润持续承压。
印度等海外市场同样存在类似的低价竞争问题，只是国内市场内卷更突出。
任职后期，我已经基于市场现状规划适配中国市场的发展方案，在和继任者戴戈交接期间，管理层针对市场痛点、转型路径做了大量深度研讨。目前，戴戈带领团队落地的内部改革、业务转型方案，很多都是我们在交接阶段共同敲定的方向，后续会持续推进落地。
我现已在日本总部上任三个月，目前管辖范围覆盖日本本土及全球所有海外压缩机销售业务，每月持续收集各区域市场的一线反馈。整体战略思路分为两大核心：
一是不局限于HIES单一资源，要依托日立集团全球优势。未来全球产品规划、市场布局不会只依靠压缩机事业部自身能力，而是会整合日立集团全产业链资源，把集团技术、渠道、数字化能力赋能全球各区域据点。
二是以日立集团HMAX为核心，打造客户差异化价值。HMAX是日立集团主推的以AI赋能社会基础设施的新一代一体化解决方案，其核心是活用从物理资产和数字资产中获得的庞大数据，结合日立多年积累的深厚领域知识，为客户和社会创造最大价值。我们压缩机业务会借鉴这套逻辑，立足客户真实产业需求，不再单纯卖硬件设备，而是输出数字化、AI一体化综合解决方案，提升客户全生命周期运营效率，形成区别于竞品的核心竞争力。目前HMAX推进框架已在集团层面确定，空压事业部将依托这套体系，结合空压机行业特性，细化落地路径，分阶段推进相关应用落地。
《压缩机》杂志：今年4月，HGAP-SZ完成中国区负责人交接，并同步调整核心岗位架构。请分别从HGAP全球及中国团队的视角，为我们解读一下本次组织架构革新的核心考量。
藤元英树(Fujimoto-san)：本次管理层大调整并非临时决策，早在去年11月，集团总部高管就已启动多轮研讨，以匹配日立集团三年一期的中期战略计划。具体的发展考量包括了HGAP-SZ关键岗位轮岗，打通一线市场与产品、交付链路等。
原销售负责人杨健调任产品研发岗——杨健深耕国内销售一线多年，熟悉客户真实需求与行业发展趋势，调岗研发可以把市场真实诉求直接转化为产品定义，适配市场的新品拉动业绩增长，强化产品核心驱动力。
原运营负责人敖小敏调任整机销售中国区负责人——敖小敏在运营部门工作多年，擅长落地执行，联动前端销售与后端工厂，精准把控排产、交付时效，解决客户订单交付滞后痛点，实现全链路贴近市场。
橘義彦（Tachibana-san）：在我担任中国区总经理期间，公司内部沟通需使用英文，但英语并不是我们各自的母语，存在表达隔阂、想法传递不完整的问题。如今核心管理团队可以用中文交流，内部讨论深度大幅提升，达成共识、落地决策的速度显著加快。
戴戈（Gary）：今年的调整之大实出一个特殊新力：打破固化组织，激活团队创新活力。原有各部门人员长期固定岗位，工作思路、模式趋于固化。通过管理层轮岗，可以打破固有工作模式，用全新视角解决历史遗留难题，激发团队变革动力。
在集团领导的全力支持下，新班子首先要解决决策、执行力滞后两大历史痛点。所有问题发现后立刻推进整改，建立问责机制，摒弃以往“发现问题但不落地解决”的现状。具体来说，有三大核心攻坚方向：
产品端：加速新品标准化、高频迭代。重组工程研发架构，设定新品推出硬性指标，打造贴合国内需求的高配机型。
成本端：全链路标准化降本，提升产品性价比。通过零部件标准化、集团集中采购、供应链整合压缩生产成本，缩小与竞品的价格差距，在保证品质基础上提升产品市场竞争力。
渠道端：独立渠道管理部门，规范经销商体系。单独设立渠道专属管理团队，弥补过去渠道管控松散、管理不完善的短板，统一经销商政策、区域划分、考核标准等。
公司的中长期战略规划：
一是整合日立全产业链资源。承接日立集团和HIES对中国市场的高增长预期，联动集团其他产业板块资源，整合技术、供应链、数字化能力，定制专属中国市场的产品与服务方案。
二是平衡价格竞争与品牌差异化优势。国内空压机行业内卷严重，本土企业成本持续下压、利润空间不断收窄，大量客户采购时优先考虑低价，弱化了设备稳定性、耐久性需求（而耐久性能是寿力品牌的传统核心优势）。
但是，我们判断，长期发展行业将自动纠偏，客户最终会核算设备全生命周期使用成本，重新重视高品质长寿命机型。所以，短期我们不会回避竞争，而是快速落地降本方案，推出高性价比、性价比产品，以此保证生存；长期我们坚持差异化路线，依托日立集团技术沉淀，依靠数字化、全生命周期服务等，拉开与纯低价竞品的差距。
我的核心经营逻辑是优先打造价值赛道，精准定位目标客户，不盲目参与全赛道低价内卷；确定发展方向后快速落地、持续深耕，不半途而废。总之，决策层面要做正确的事，执行层面要把事做好。
《压缩机》杂志：接下来，HGAP-SZ在渠道代理商发展方面有什么计划？
戴戈（Gary）：对于渠道商发展，HGAP-SZ的整体思路是扩充优质代理商池，完善渠道生态。现有代理商普遍存在这样的痛点：老牌代理商普遍步入中年，开拓市场冲劲下降，而二代继承人大多不愿接手业务，渠道活力不足，亟需补充新生力量。对此，HGAP-SZ也将有意识扩编招商。招商重点面向有成熟客户资源且经营理念契合寿力品牌的竞品代理商，不限制原有品牌背景。为避免新旧代理商区域冲突，渠道专属部门统一划分空白区域。
《压缩机》杂志：对于OEM贴牌，HGAP-SZ持什么态度？
戴戈（Gary）：对于行业竞品OEM贴牌模式，日立内部现阶段存在不同视角的探讨。从销售端来看，OEM模式能快速补齐产品线缺口，满足代理商“大小机型一站式供货”需求，在严格筛选合作工厂、统一落实品控标准的前提下，有望拓宽营收、保障经营效益，具备探讨空间。我们会对贴牌代工方案进行内部评估，但我们始终会坚守核心优势，坚持自主研发生产。即便后续推进代工，也将谨慎布局，落实严格品控管理，杜绝劣质产品损害品牌口碑，长期看好高端客户产业回归高品质设备需求。
《压缩机》杂志：近年来，空压机市场需求清晰可见的放缓，增量开发已逐渐出现边际递减。对于庞大的空压机存量市场，HGAP-SZ有什么计划？
戴戈（Gary）：对于存量市场，寿力鼓励经销商推广EMC节能改造和BOT售气两大模式。以寿力高效新机替换客户老旧高能耗设备，不通过公开竞标即可锁定存量客户，开辟全新业绩增长赛道。销售团队对该模式也高度认可。目前，HGAP-SZ计划联合渠道团队与有意向的经销商伙伴深入探讨，把存量改造作为和新机销售同等重要的核心业务板块去发展。与此同时，我们为了全面提升服务质量，也将售后服务团队独立出来，期待他们能以全新的面貌重塑“寿力就是质量，寿力就是服务”的承诺。
本次访谈中，三位高管从全球战略、市场洞察到本土落地的思路，清晰勾勒出HGAP深耕中国空压机市场的全新路线图。从组织架构革新激活团队活力，到依托日立集团全球优势输出数字化综合解决方案，再到布局存量节能改造赛道开辟全新增长曲线，这家百年品牌没有选择盲从低价内卷，而是锚定长期价值，以适配本土市场的变革动作持续赋能渠道伙伴。《压缩机》杂志也将持续见证HGAP-SZ的全新发展历程，与全行业同仁一同探索空压机赛道的高质量增长新路径。
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